供应商管理是采购工作的重要内容，科学有效地选择和管理供应商，对于构建高效稳定的供应商圈、供应链起着十分重要的作用。一般情况下，在与供应商打交道的过程中，采购通常是占主导地位和较强势的一方。但凡事无绝对，对采购来说，与一些特殊供应商的业务交往是比较怵头的，对这部分供应商管理水平的高低也成为采购专业与否的试金石。我从事采购工作十余年，与各类形形色色的供应商打过交道，其中也不乏一些较难管理的供应商，在此把我的一些心得向各位采购同仁做一下分享，希望对大家有所启发。
01 单一供应商的管理策略
因为技术原因，某些产品在市场上还没有普及，属独家产品或同行业竞品较少，此类供应商不但报价高，往往还很牛，不好管理。以我们公司为例，单一供应商数量比例占比在5%左右。
面对这类供应商，采购只能被牵着鼻子走吗？我们可以从以下几个方面发力。
（1）在市场中积极开发同类供应商；运用VA/VE工具，会同本公司PE（产品工程师）加大产品攻关力度，力争研制出替代产品。
我公司与一耐磨料厂家合作多年，该产品属于该供应商独家产品，在市场中无同类竞品。采购多次谈价无果，该供应商就是不松口。
公司下定决心，由1名PE（产品工程师 ）带领2名技术员组成了专项小组， 对此种耐磨材料进行技术攻关。经过化验分析，此耐磨料其实就是在聚乙烯中加入少量耐磨材料，价格却直接翻番。经过近一年的努力奋战，反复试验，上线试生产，终于研发出了替代产品。该产品的生产成本相比采购价格有着较大空间。看着我们研发出了替代产品，供应商不再像当初那样牛气，价格也给予我们大幅下调。通过此举，公司在此项物料采购中每年实现降本100万元左右。
（2）采购标准力争标准化、通用化，尽量避免非标、定制。
采购方自身原因也会造成供应商数量单一、缺乏，从而造成供应商牛气、不好管理的情况发生。比如公司技术人员在设计中采用了大量的非标件，供应商频繁开模具，多次送样，数量却上不去，整到最后供应商崩溃了，不愿意承接此类业务。你公司业务在供应商心里变成了鸡肋，在这种背景下，勉强同意合作的供应商自然就是一副强势面孔。
对此种情形的应对策略是，要在产品设计时大力推行标准化、通用化，使供应商易于批量化生产，产品单位成本才会降低，供应商利润才会有保证，合作意愿才会变强，供应商才会从强势变为协作姿态。
我公司的管道连接会用到许多管件，在以往的设计中，技术人员通常会设计出很多非标件，造成多家供应商不愿接单，勉强接单的供应商积极性不高，定价较高，采购谈价很被动。供应商直接把话撂这边，你们要的是非标件，我们需要新开模具，数量又不大，无法摊薄模具费用，你们要就这个价，不要就另请高明。
后来这个问题引起了公司重视，老板直接发话，技术部门在出具非标设计之前一定要向公司递交书面申请，详细阐述采用非标设计的原因，有无转化采用标准件、通用件的可能性。
公司组织技术与采购进行分析对接，发现很多地方稍加转换即可，根本无需按照非标设计。在后续管件采购中，非标设计占比逐渐降低，并陆续延伸到公司设计的其他产品上，从非标、多规格、小批量逐步向标准化、通用化、大批量转变。这样一来，愿意接单的供应商越来越多，合作意愿越来越强，因此类原因造成的供应商管理难题也迎刃而解。
推行标准化、通用化一年后，公司单一供应商数量比例降至2%左右，节约采购成本300万元左右，质量、交付也大幅提升。
02采购额在供应商业务量中占比较小，此类供应商如何管理？
有些产品采购量虽然不小，但在供应商业务量中占比却较小。供应商对我们视为“大年三十打兔子，有你也过年，没你也过节”，此类供应商的管理也成为棘手的问题。
采购如何应对此种情形呢？
一是积极寻找同类供应商，只要产品合格、质量过硬，供应商规模小一些也无妨。
二是在现有供应商中谋求与新的业务经理对接。
我公司每年需采购大量胎圈钢丝，用于钢丝网骨架聚乙烯复合管的生产。纵然采购量不小，但还是远低于众多轮胎厂家的采购量。我公司与钢丝厂家的业务对接人是张经理，他做钢丝业务多年，与多家轮胎厂都有业务往来。我公司采购在与他对接时就显得特别被动，价格、交期几乎都没得商量。
为改变此种被动局面，我们加大了对钢丝供应商的开发力度，通过外出考察、实地查看、小批量试用等方式，陆续开发了另外3家钢丝供应商。同时通过其他途径，我们与原钢丝供应商的新业务经理孙经理建立联系，指定以后由他来与我公司对接业务事宜。孙经理刚从事销售业务，手里客户资源少，因此特别珍惜与我公司的合作，合作姿态也放得较低。通过以上方法，我公司不但实现了采购价格降低、交期缩短，在与供应商的业务往来中也逐渐占据主导地位。
通过此种方式，我公司每年实现降本200万元左右。
03面对政策和技术垄断形成的强势供应商，怎样应对？
针对政策垄断、技术垄断形成的强势供应商，如中石油、中石化等，对此类供应商建议按照客户来对待、来维护，这些行业大佬在业务往来中通常比较规范，按照流程、制度办理即可。
中石油中石化原料是我公司第一大采购物料，我公司通过关系协调及自身较大的采购量，取得了中石油中石化一级代理资格，在价格（因我公司采购量较大，每年返点300万元左右）、交期等方面都享有一定优惠，用维护客户的思维去面对此类供应商，为公司争取到了一定利益，也是一种变通的供应商管理策略。
04客户指定的供应商咋管？
客户指定供应商，有的是因为有独到的技术或产品，其产品或技术已获得了客户认可，有的客户与指定供应商之间还存在着一些人际交往、利益输送、股权合作等方面的关系。不管什么原因形成的客户指定供应商，通常都很难管，一直是采购很怵头的供应商。
正所谓解铃还须系铃人，既然是客户指定的供应商，在该供应商的管理过程中出现任何困难，采购要善于借助客户的力量。
指定供应商的管理难点如果出现在质量标准方面，采购就要将与供应商的书面沟通结果通报给客户，请客户裁定。如果客户不认可供应商质量标准，那供应商就要责无旁贷地整改，否则停止合作。如果客户认可供应商的质量标准，做好证据留存，将来如果因此引发产品质量纠纷，公司及采购也将避免陷于被动局面。
管理难点如果出现在价格方面，分析供应商产品在公司产品整体成本中的占比，如果导致公司产品整体成本上涨幅度较大，那就要与客户协商涨价事宜，做出数据对比分析，客户要么接受我们的涨价申请，要么同意我们更换供应商。
管理难点如果出现在交付方面，在沟通无果的情况下，可向客户进行通报，如果客户认可供应商交期，那相应地我公司交期也要顺延；如果客户不认可供应商交期，就用客户的力量来敦促供应商想办法缩短交期。
一般来说，对于客户指定供应商，如果在质量、价格、交付等方面没有大的偏差，且可以协商解决的话，还是要以沟通为主，毕竟供应商能被指定，肯定在某方面或多方面得到了客户的认可，甚至在某些人脉关系、利益方面都有牵扯，采购还是要谨慎处理为妙。
05内部关系介绍的供应商如何管理？
内部关系供应商，有的来自于企业高层的亲朋好友，有的来自于强势部门的推荐，有的供应商曾经与创业时的公司同舟共济。
对于内部关系型供应商，建议采购更要谨慎对待，以免一不小心踩雷。建议策略是，先礼后兵，做好数据收集，待时机成熟后再出手。
首先对供应商进行正常管理，如果供应商配合管理，则双方皆大欢喜。如果供应商不服从管理，则进行后续的操作。对该供应商进行绩效统计，该供应商交付延迟造成公司窝工、生产线停机待料带来的损失；质量不合格造成客户索赔，公司损失金额是多少；供应商产品价格比市场价高出多少比例，把这一切都做好数据量化。
采购拿着这些数据先与公司内部关系人进行沟通，向其阐明其中利害关系，由其向供应商施加压力，要么该供应商按照公司要求进行整改且以后服从采购的管理，要么采购就启用备选供应商，停止与该供应商的合作。
在这种情况下，内部关系人即便是为了自身利益，也会严格督促要求供应商整改，对“不成器”的供应商，内部关系人也会同意采购终止合作。
通过此番有理有据有节的操作，既顾全了内部关系人的面子，对关系户供应商也起到了很好的管理、清理，树立了公司及采购的权威。
06、结束语
采购处在与供应商打交道的第一线，自然少不了与供应商的“博弈”，此博弈非你死我活的斗争，而是在确保公司利益的前提下，尽可能地谋求与供应商的合作共赢。
愿此文能为采购同仁们提供一些帮助，助力大家在供应商管理“战场”一马平川，捷报频传。
作者：刘砚，来源：采购经理人
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