在宜兴市高塍镇有一条远近闻名的以企业名称命名的道路——远东大道，在这里留下了江苏远东控股集团有限公司37年的成长印迹。这家企业的改制历程，成就了它的荣耀和辉煌，它现在已发展为年销售收入超过500亿元的大型民营控股集团，先后跻身“全球华商500强企业”“中国企业500强”“中国民营企业500强”“福布斯中国顶尖企业100榜”，“远东”已成为中国电线电缆行业的著名品牌，以655.88亿元的品牌价值位居2018亚洲品牌500强第142位。最近出版发行的《无锡工业企业发展亲历记》（1949-2019）一书刊登了江苏远东控股集团有限公司董事局主席蒋锡培的回忆录文稿，详细介绍了远东集团的发展历程，本文系蒋锡培文稿摘录内容。

上世纪80年代中期，上海和江苏的电线电缆市场需求量巨大且销售价格日益上涨，在乡里开设仪器仪表厂的蒋锡培抓住了这一契机，于1985年在宜兴开设了一家电线电缆经销部，3年经销电线电缆做下来，不但还清了原来仪器仪表厂的债务，还明白了一些在市场上摸爬滚打中领悟出的道道。

1990年2月，范道乡新辟开发区，乡党委领导希望蒋锡培在开发区办厂。于是蒋锡培筹集资金180万元，购地3亩，创办了范道电工塑料厂。由卖电缆转型到做电缆，当时员工只有28人，大多是亲朋好友和村里的乡亲，其中还包括两名残疾人。成立当年就实现销售收入462万元，第二年达到1800多万元，成为一家初具规模的中型企业。在之后的二三十年时间里，企业在不断改制的过程中，获得了活力，得到了发展，成就了企业的辉煌。

第一次：改民营为乡企，依托人才拓展市场

上世纪90年代初，市场上电线电缆供不应求，企业拥有很大的发展空间。但是在当时条件下民营企业的发展受到很大的限制，招人不容易，银行贷款更不容易。

1992年初，邓小平视察南方谈话发表后，国家出台了一系列支持乡镇企业发展的优惠政策。乡党委领导建议蒋锡培把民营企业转为集体企业，说改制后企业较容易取得银行的贷款，还能获得一系列的支持。蒋锡培听后心动了，不顾家人的反对，1992年2月与乡政府达成了改制经营协议，主动戴上了“红帽子”，把企业改制为乡办企业。很多人当时都不理解，但事实证明蒋锡培的决策是对的。这次改制让企业发展得到了良好的资金支持，还争取到了税收等方面的优惠政策，解决了深层次的人才引进问题。

同年，企业引进了机械部上海电缆研究所的虞正明高级工程师，使企业有了第一位“科班出身”的专家。在虞总工程师的指导下，企业制订了发展远景规划，明确了近期发展目标，从单一生产技术含量低的民用电线，向研发技术含量高的各种工业电缆方向发展。改制当年销售额便突破5000万元，到1994年底销售额一举超过1.5亿元，总资产达到5000万元，是改制前的10倍。这期间，厂名三次更改，正式注册名称为“无锡远东(集团)股份有限公司”。

第二次：改乡企为股份制，实现资本有效营运

1994年3月，宜兴市委决定在全市乡镇企业中推行股份制。范道乡也希望把远东作为股份制改革试点，而从企业改制为乡镇企业后3年的运行实际情况来看，也确实存在着产权不清晰、职责不明确、员工积极性不高等弊端，而股份制能够很好地解决这些问题。于是从1994年下半年开始，公司组织人员赴各地考察实行股份制的成功经验，并着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估和确认。

通过广泛的宣传发动和耐心细致的思想工作，公司于1995年初成功实施了股份制改革，把乡办企业改制为股份制企业，采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集到1350万元内部员工股和100万元集体股。1996年，内部员工股增资扩股到4500万元，广大员工成了公司的股东，既是生产者又是公司财产所有者，充分调动了员工的积极性，把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业利益共同体之中。

随着股本金的扩大，公司开始加大对技术改造的投入，引进先进的生产设备。1995年和1996年两年间，公司从国际及国内，包括芬兰、美国、德国等国家引进了先进的生产、检测设备100多台套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。

第三次：改股份制为混合型经济模式，走规模效益之路

市场竞争形势瞬息万变，到1996年，仅是在宜兴官林镇，就冒出上百家电缆制造企业，同类产品竞争愈演愈烈，于是企业考虑吸引战略投资者介入，实行强强联合，推进产品升级，加快市场拓展。

这一年初，蒋锡培在北京开会，得知华能、国家电力公司等国有大型电力企业有意在国内寻找配套的电缆电线生产企业。会后，蒋锡培先后9次上北京，展开合资公关行动，进行了长达1年多、共16次谈判，终于与国家电力公司和华能等国企达成合作意向。1997年4月19日，中国华能集团公司、中国华东电站装备工程(集团)总公司、国家电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企终于与远东正式签订协议，共同投资成立江苏新远东电缆有限公司，建立了中国第一家混合所有制企业。此次合作实现了各方共赢。从1997年到2001年合资时间，华能等四大国企每年平均从新远东获得丰厚的分红回报，增加了国企资产活力；同时远东也凭借四大国企入股，快速发展壮大，迅速成为同行业第一。

第四次：改混合所有制为民营企业集团，明晰企业产权制度

2001年，中国国有经济体制改革开始全面推进，混合所有制企业也出现“国退民进”趋势。随即，电力行业强力推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出，希望转让这部分股份。另外，从5年来的实际运作来看，混合所有制确实存在着决策效率低等弊端。远东要实现进一步发展，打造百年品牌，需要明晰产权、完善公司治理结构。于是企业抓住电力行业主辅分离改革的机会，开始与4家国企进行谈判，准备回购他们的国有股份。

2002年初，企业与华能等国有股、集体股股东签订协议，回购68%的国有股和7%的集体股，远东再度民营化。接着公司进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，成立了新的江苏远东集团有限公司，成为真正的民营企业集团。

四次改制之后，远东的整体实力和市场竞争力得到了大幅增强，电线电缆业务位列全国同行业第一。在此基础上，远东开始逐步探索和实践多样化的资本运作方式，以市场为导向，培育新的经济增长点。2001年、2002年先后两次受让“三普药业”股份，成为企业控股股东；2004年与红豆集团、月星集团、一德集团、利安达集团等发起组建“江苏投资联盟”及利安人寿保险有限公司；2005年12月成立无锡远东置业有限公司；2006年成立远东复合技术有限公司。

第五次：实现重大资产重组，电缆资产成功上市

第四次改制后，远东80%的股份由远东高层管理人员所持有，20%的股份由中层管理人员所持有，远东步入了发展快车道。但在这一时段，中国民营经济风起云涌，电线电缆市场的竞争也日趋激烈。面对新的市场环境，远东开始酝酿第五次改制，全面融入资本市场。

2010年9月，远东控股集团通过旗下上市公司三普药业，以定向增发的形式，向集团定向发行股份，收购旗下全资子公司远东电缆有限公司、江苏新远东电缆有限公司、远东复合技术有限公司的100%优质资产，进而实现了集团电线电缆产业的整体上市，成立了远东电缆股份有限公司。至此，远东电缆有限公司、新远东电缆有限公司、远东复合技术有限公司均跨入上市公司行列。第五次改制，使远东控股集团旗下远东电缆股份有限公司真正成为一个以电缆制造业为主业的上市公司，跃上了一个全新的发展平台。

为适应改制后的新要求，保证企业健康、持续、快速发展，公司制定了“十二五”规划，提出了再创发展新优势的战略新目标。2011年9月，远东买卖宝网络科技有限公司在江苏宜兴揭牌，该公司主营三大业务平台——电缆网、买卖宝、远东材料交易中心，远东开始全面进入以电线电缆和电工电气行业为核心的全产业链电子商务OTO服务模式。2012年9月，公司实施战略并购举措，收购泰兴圣达铜业有限公司、安徽电缆股份有限公司为控股子公司。实施并购策略后远东的行业领先的地位得到进一步巩固。

远东控股集团坚持“主业+投资”的战略。2014年下半年，上市公司远东电缆股份有限公司更名为远东智慧能源股份有限公司，注册资金9.9亿元。先后并购上海艾能电力工程有限公司（国内顶尖的民营电力设计院）、北京水木源华电气股份有限公司（能源项目的智能运维领域专业企业）、江西省福斯特新能源集团有限公司（国内产销规模最大的18650锂离子电池生产企业）、北京京航安机场工程有限公司（专注于机场工程建设及机场智能电力控制领域）等。

远东控股对外投资屡创佳绩，整体投资成果优异。截至2020年，总投资企业数量达到349家，累计实现上市99家（其中“新三板”28家），预披露13家。

远东这历次改制顺应了中国经济改革的五次浪潮：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构、企业资本运营。没有第一次改制，远东就不可能用最短的时间完成企业的原始积累；没有第二次改制，远东就不可能迅速实现资本的扩张；没有第三次改制，远东同样就不可能短期实现企业规模裂变的目标；没有第四次改制，远东就不可能全面完善法人治理结构，进一步构筑市场化运作的发展平台；没有第五次改制，远东就不可能在新的发展平台上推动企业实现新的跨越式发展。

《无锡工业企业发展亲历记》（1949-2019）登载回忆录文稿423篇，字数222万字，照片2088张。想阅读本书文章，请关注“呼唤遥远”近期在今日头条上的连续推文。

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