导语
企业转型本已不易，双重转型的管理挑战更大，涉及组织竞争、组织能力、组织设计以及组织身份等多个问题，管理复杂度大为提升。驾驭复杂性是企业竞争优势的重要来源，或许这是新常态下企业竞争新的分水岭。
文 / 蔡春华、刘林青
战略要求考虑今天和后天
创新大师斯科特·安东尼在《双重转型》一书中，提出了“双重转型”这个概念。斯科特·安东尼认为，面对动荡的市场，驱动转型的领导者需要重新定位其核心业务（转型A），还必须并行创建强大的、具备颠覆性的新增长业务（转型B），后者并非完全独立于核心业务，但需要通过精心管理的能力环（能力环C）进行衔接（如图1）。不过遗憾的是，斯科特·安东尼并未就如何“从A到B”展开深入的分析。
“双重转型”是时下热门话题，尽管已有不少富有成效的研究，然而仍有许多问题尚未解决。如何“赢得当下、探索未来”？两者对于管理和组织的要求有什么不同？不同的管理要求背后的本质是什么？是否意味着某种组织属性的转换？这都是兼具现实和理论意义的问题。基于上述思考，本文沿着“双重转型”的概念以及现有研究成果，丰富并完善了“双重转型”模型（如图2），并提出“双重转型”的理论基础。
赢得当下，探索未来
增加了更多细节的“双重转型”模型主要聚焦于这样四个方面：第一，企业要持续增长，需要适当、适时延伸自身的业务领域，并在不同领域以不同的商业模式进行运作；第二，从原有的增长曲线跃迁到新的增长曲线，要围绕核心优势进行延伸，切忌为了追逐所谓的“风口”而远离核心优势；第三，为了适配不同的竞争环境，要建立包括组织结构、人力资源、文化与氛围在内的不同的管理体系；第四，要关注和适应由于组织变革而引发的组织身份变化。
A和B：两个竞技场
行业对于战略至关重要，这是我们习以为常的战略思维，“产业基础观”由此成为战略规划重要的理论基础之一。然而，也有人对此持不同的意见。“Thinker50榜单”常客之一丽塔·麦克格兰斯在《瞬时竞争力——快经济时代的6大制胜战略》一书中，谈及“竞争场合”时采用了“竞技场”（area）的概念，提醒人们要运用竞技场思维而非行业思维思考问题。丽塔·麦克格兰斯没有使用传统的产业或者行业（industry）的概念，我们认为是有意而为之。企业由A延伸到B并不仅仅是转换了一个行业（这只是转行），而是转换了一个全新的环境：业务是新的，从A到B往往是进入了全新的业务领域，包括新的客户和合作伙伴；对手是新的，作为一个后来者，市场领先者一定会千方百计阻止新进入者；商业模式是新的，这是针对新进入者而言，作为挑战者必须设计完全不同于领先者的商业模式，最终达到化解原有领先者竞争优势的目的。
亚马逊之所以在A和B两个竞技场都如鱼得水、游刃有余，正是深谙此道。亚马逊成立于1994年，在之后的20多年中一方面刻意保持“亏损”（将盈利用于投资未来），一方面实现了25项重大运营和服务创新，通过不断创新，逐渐从一家书籍零售商转型为以顾客为中心的全球综合零售商。在这一转型过程中，亚马逊发现了自身对于强大算力的需求，同时更敏锐地识别到算力市场的无穷前景，于是创建了亚马逊云服务(AWS)。经过十余年努力，AWS成为云计算服务的领先提供商，并一直保持对世界排名第二的谷歌、排名第三的微软的领先优势。
零售领域和IT领域是两个完全不同的竞技场，亚马逊CEO贝索斯面临诸多挑战，除了要说服董事会、逐步建立2B行业经验之外，由于已经进入IT领域，还要警惕IT巨头谷歌等的反击。最终贝索斯运用“不对称竞争”思维成功建立起云计算的竞争优势并保持至今，而等谷歌回过神来为时已晚。
C：A通往B的桥梁
在斯科特·安东尼的模型中，“重新定位其核心业务（转型A）”最重要的是要提升效率，“创建强大的、具备颠覆性的新增长业务（转型B）”最重要的是要改变商业模式。从某种意义上说，连接A和B的“精心管理的能力环（能力环C）进行衔接”是精髓所在。我们认为，“能力管理”的最终目标有两个，第一个是要逐步拓展能力并发展为环环紧扣的能力体系，每一项新的能力都与现有能力体系相匹配；第二个目标更为重要，即以这些能力不断促进企业建立起一系列全新的业务。
京东是一个典型案例。作为零售同行，京东一直在复制亚马逊，刘强东也一直在学习贝索斯，但同时也有所超越。例如，京东建立了领先的物流体系，亚马逊至今仍然没有自己的配送系统，而只能依靠UPS等第三方物流公司。这是京东在发展过程中为了寻找差异化竞争力而逐渐建立的能力，这一能力最终成为京东强大的护城河，成为京东优良客户体验的承载。京东充分利用“仓储配送”这一核心能力并打造了另一个商业版图——物流，已上市的京东物流如今已经成为顺丰最大的竞争对手。
A和B背后的不同组织设计
双重转型，企业面对的是两个完全不同的环境，包括新的客户、新的竞争对手以及新的商业模式等。对企业而言，归根结底需要两种不同的组织能力，这背后需要两种不同的组织设计。组织大师、哈佛大学教授迈克尔·塔什曼（Michael Tushman）认为成功的公司在组织结构、人力资源、文化与氛围等方面会渐渐固化形成一种惯性，这种惯性有可能使公司面临创新困境并陷入克里斯坦森所讲的“创新者的窘境”中去，为了破除这一悖论，他认为企业需要同时做好“领先与颠覆”两种准备。
为了适配两个不同的环境，要建立两个不同的管理体系（包括组织结构、人力资源、文化与氛围），通俗来讲是要“把一家公司当作两家公司来运营”，也就是说，需要建立相对应的今天的、明天的以及后天的组织架构、人力以及氛围与文化。
双重组织设计的结果：双重组织身份
我们认为，“一家公司当成两家公司来运营”意味着“双重身份”。对组织而言，持久性和变化性成为组织身份所面临的主要矛盾——一个稳固的身份对组织的成功和发展至关重要，但是组织也必须有快速适应变化的能力，从而能够适应多变的环境。从企业内部看，需要两种身份认可。组织要如何应对这样一种状况呢？组织身份理论给我们提供了一个很好的视角。组织身份是一个新兴研究领域，近年来逐渐引起了国内战略、组织研究者的浓厚兴趣。组织身份理论认为，组织身份的动态性和适应性是组织变革成功的途径。随着组织变化成为一种常态，曾经持久不变的组织身份也在组织变革的过程中发生了变化，企业转型引起的组织身份变化是组织变革引发的最深刻的变化，也是企业双重转型取得最终胜利的最大挑战。
综合案例：安踏集团的双重转型
安踏集团（以下简称“安踏”）创立于1991年，2007年在香港上市后，逐渐从一家生产运动鞋的制造企业发展为一家从事设计、生产、销售运动鞋服、配饰等运动装备的综合性、多品牌的体育用品集团（如图3）。2017年9月28日，安踏与北京2022年冬奥会和冬残奥会组织委员会签约，正式成为北京2022年冬奥会和冬残奥会官方体育服装合作伙伴。欧睿数据显示，2020年安踏体育用品市场占有率仅次于耐克、阿迪达斯，目前市值超过了3,300亿港元。
安踏从制鞋作坊发展成今天数一数二的国产运动名牌，本身就是其品牌精神“永不止步”的最佳诠释。安踏聚焦体育用品的鞋服细分领域，这是一个充满想象力、保持较高增速的市场：2019年超过3,000亿人民币，2008-2019复合增速10%；预计未来5年将继续保持10%左右的稳定增长，2023年将达到4,500亿人民币。此外，这一领域未来呈现广阔的市场前景：中国人均运动服饰花费169元，为全球平均水平的2/3，日本的1/4，美国的1/12；运动鞋也是类似的情形，美国3亿人口，一年销售3亿双运动鞋，中国将近14亿人口，一年也销售3亿双。
多年来，安踏凭借强大的战略定力，始终聚焦体育用品领域，目前形成了三条增长曲线，分别是主打专业运动的安踏、安踏儿童品牌群,主打时尚运动的FILA、FILA KIDS品牌群，主打户外运动的亚玛芬、DESCENTE、KOLON SPORT品牌群（如图4）。
安踏的成长故事很好地诠释了一个体育用品公司在市场持续增长的推动下，如何完成“双重转型”。
第一，面对核心业务和增长业务、种子业务，安踏采取了不同的策略。对于安身立命的核心业务，安踏的杀手锏是品牌重塑、效率提升。安踏素来重视品牌建设并积累了丰富的经验。1999年，国内还没有用运动明星做广告的运动鞋企业，安踏率先聘请乒乓球名将孔令辉出任安踏品牌形象代言人，被称为"第一个吃螃蟹"的企业，安踏也逐渐从工厂型企业转型为品牌公司。在新的竞争环境下，安踏持续投入重塑自身品牌，包括自2009年成为中国奥委会官方合作伙伴以来，累计为7届奥运会、28支中国国家代表队打造了奥运装备。运营方面，安踏借助国际咨询公司的力量，通过数字化转型持续提升运营效率。对于增长业务和种子业务，安踏持续通过科技创新和商业模式重塑，助力业务增长。2021年，安踏发布“新十年战略”，承诺投入200亿元推动自主创新研发。收购FILA之后，为了迎接耐克、阿迪达斯等高端品牌的挑战，为了服务好新的群体，安踏不惧多年亏损坚定转变店铺经营模式。
第二，实施多品牌策略。2001年，安踏开始实施多元化的产品策略，逐渐步入运动服装、运动装备（运动配件）等服饰系列产品领域，2009年，安踏收购FILA，正式开启多品牌策略。2015年，随着“单聚焦，多品牌，全渠道”战略的提出， 安踏收购了英国中低端健步品牌Sprandi，并获得了日本高端滑雪品牌Descente在中国内地独家经营权，还收购了拥有始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊三个知名品牌的国际体育巨头亚玛芬体育（AmerSports），至此，实现了其“三大品牌群”的构建。安踏由单一的运动鞋品牌向体育用品品牌过渡与转型并取得成功，依赖的是从贴牌制造蜕变为原创品牌之后深刻理解消费者需求的能力，这成为安踏连续收购新品牌并运营成功（至少从目前市场业绩来看）的关键要素。在这个过程中，安踏也通过不同品牌的组合满足不同消费群体的需求，享受行业增长的红利。
第三，在组织设计上，对核心业务和增长业务、种子业务，安踏采取了不同的举措，这里以时尚运动业务FILA品牌为例进行说明。实施并购战略以来，人才国际化逐渐成为安踏走向未来、走向全球化的重要策略之一。安踏时尚运动品牌群CEO姚伟雄本身就有国际企业高管背景，2010年任职之初有意识地引入国际人才并不断加大比例，来自韩国、日本、美国和欧洲的外籍员工越来越多。目前FILA所有部门都有国际化人才，这些国际化人才为FILA提供了持续的“国际范”思维理念和产品设计，保持了欧洲底蕴和品位，同时也体现了安踏对国际人才的信任和充分激发其能力的用人智慧。经营模式方面，与安踏品牌大部分店铺由分销商和加盟商经营不同，FILA采取全直营的经营模式，新的商业模式为FILA从一个中低端品牌逐渐升级为中高端品牌立下汗马功劳。2020年FILA营业规模首次超过“安踏”主品牌，成为安踏增长的主力。
第四，重新定位自身身份。“不做中国的耐克，要做世界的安踏”是安踏经过不断探索对自身身份的重新定位，安踏战略转型的过程也是组织身份转型的过程。在“成为受人尊重的世界级多品牌体育用品集团”愿景的引领下，安踏在不断地转换新的身份，从贴牌制造到原创品牌，从单一品类到多品类，从品牌批发商到品牌零售商，最终成为一家“单聚焦、多品牌、全球化”的体育用品品牌。显然，如今安踏已经找到了多品牌运营的成功钥匙，并且适应了中国与世界的、专业与时尚的、户内与户外的多重组织身份。
结语
1997年哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中描述了经营良好的老牌企业在面对颠覆性变化时为何会败下阵来，如今这本书成为创业者、企业家必读的书籍。企业要具有在成熟市场上维持竞争的能力和在新兴市场上推出新产品和服务的能力，前一种能力实现成本、效率优势和渐进性创新，后一种能力用以保证突破性创新所需要的试验、速度和灵活性，“双重转型”由此成为人们关心的管理话题。但是，企业转型本已不易，双重转型的管理挑战更大，正如本文所讨论的，涉及组织竞争、组织能力、组织设计以及组织身份等多个问题，管理复杂度大为提升。笔者认为，驾驭复杂性是企业竞争优势的重要来源，或许这是新常态下企业竞争新的分水岭。
关于作者 | 蔡春华：武汉大学经济与管理学院博士生；
刘林青：武汉大学经济与管理学院教授、博士生导师
责任编辑 | 朱晶（zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn）
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