就在上一篇文章发布的第二天，一位朋友联系到我，想请我帮忙分析一下他们现在面临的问题。
这是一家大健康企业，口腔赛道，老板是牙医世家，雄图壮志，想要在全国开1000家分店，目前在北京有3家，基本都位于五环外，目前遇到的最大问题是，除了搞降价促销，他们很难获新客。
我向他提了三个问题：
一、你和其他同业竞品之间有什么不同？
二、你是如何向消费者传递这些不同的？
三、你的消费者是否认可你口中的不同？
在我所接触的众多企业中，毫不夸张地说，有超过七成企业遇到了这样的问题，他们的产品或服务都不错，但销售增长困难，市场团队在做营销方案时，除了采用降价促销这种方式，几乎很难找到其他行之有效的方法。
实际上，诸如降价促销、砸钱买流量这种方式是所有的营销策略中最简单的手段，如果一家企业增长的核心驱动策略只有最简单的手段，那么从长期上看，这家企业是缺乏核心竞争力的。
我们来分析一下为什么会产生这样的问题。我们把不同企业的行业属性、经营方法、产品特性都剥离开，只观察其内在的逻辑，可以发现一些共性。
创业伊始，企业依靠“创始人的资源”或“团队优势”，打造了一款“技术过硬的产品”，虽然市面上已有类似的“产品”，但没关系，企业自信“我家产品天下无敌”，于是投入市场，一开始确实能获得不少用户青睐，但随后，一些老品牌推出了“功能相似的产品”，一些新势力也陆续加入，并且价格更低，逐渐的，大家都开始卖起了“差不多的产品”，营销创意开始变成噱头，而真正有效的方法就只剩下降价促销，甚至逐渐促销效果都不明显了，因为竞争对手们也都在做促销。
一个高度同质化的行业，各个品牌之间没有区隔，大家在一个锅里抢饭吃，最终营销只能依靠价格策略，这不但对品牌是伤害，同时也是对这个行业的伤害。
以上内容中引号部分可以根据各家不同的情况自行替换，多多少少应该能看见一点自家企业的影子。
在很多行业都能看到这样的共性，一方面，这是很多企业创业的逻辑，另一方面，在信息爆炸的时代，任何企业都很难保有秘密，产品货品化成为一种趋势。针对这样的情况，我有七条建议，希望能在你困惑时帮助到你。如果你觉得有用，还请关注点赞转发，让我知道我的分享能切实帮到你，谢谢老板~
建议1，满足需求不是赢得市场的关键，这只是一个入门条件。
在一本市场经典著作《营销管理》（作者菲利普·科特勒，现代营销之父）里，对市场营销这样定义——营销是有利可图地满足需求，对于企业来讲，赢得竞争的关键是满足客户的需求，只要满足客户的需求，你就可以获得成功，这是关键的要素。
这影响了一代又一代的企业家的经营思想，但中国有句老话：尽信书，不如无书。这本书诞生于上世纪60年代，那时的货品丰富程度与现在可谓天壤之别，客户的信息获取能力也完全没有可比性。在今天，满足需求仅仅是一个门槛，需求让客户产生了购买意愿，但你并不是唯一的选择，而要想让客户购买你的产品，你需要给他一个有说服力的购买理由。
建议2，不要卖跟风产品，也不要模仿行业中的领导者。
听说过万燕悖论吗？万燕发明了VCD，但最终却被爱多和步步高抢走了市场，最终万燕破产，一个理论就此产生：先驱最终会变成先烈。这一理论的拥趸们还会拿出滴滴的例子，第一款打车软件是“摇摇招车”，他试通了模式，然后成了滴滴上位的垫脚石。
但实际上并非如此，如果你把视角提升到几十年间的品类发展层面来看，就会发现一个规律：在某一品类兴起时，跟随领导者的中小企业看上去很安全，抓住风口，分了一杯羹，但当品类开始进入一个成熟的时期，采取跟随策略的中小品牌基本都被淘汰出局。而在这期间你的所有投入，实际上都是在帮领导品牌教育市场，扩张品类，强化领导者的正宗形象。
建议3，如果在赛道中已经有了强力竞争者，要么建立对立战略，要么在赛道中创建细分品类。
如果赛道中已经有了领导品牌，企业应该如何进行调整？一种方法是成为领导品牌的对立面，这并非是说人家说快你就要说慢，而是要通过寻找领导品牌最强优势下的薄弱环节来确定，甚至还要用到对竞争对手“重新定义”的方法论。
举个小例子，奔驰的定位是尊贵的乘坐体验，宝马的对立战略则是——既然奔驰是坐车的人舒服（源于奔驰的定位），那么开车的人就不舒服（重新定义对手），所以主打“极致驾驶乐趣”（对立面），并延伸出“坐奔驰，开宝马”的口号（营销传播）。相似的例子还有“淘宝”和“拼多多”，“红牛”和“魔爪”，“可口可乐”和“百事可乐”，“感康”和“康泰克”等等。需要注意的是，这种方法比较适用于行业中领导者一家独大的态势，如果行业中已存在客户认同的第二、第三品牌，或是第一品牌过于强大难以抗衡时，则可以采用另一种方式，开启新品类。
第二种方式的核心在于创造需求，引导需求，挖掘自身的差异化优势，开辟新的战场。比如在“感康”和“康泰克”已经占据感冒药前两名的情况下，其他品牌如果想要分一杯羹，应该选择何种方式？白加黑采用了日夜分服的定位，并分别针对白天不瞌睡，夜晚睡得香的营销策略，重新定义了传统感冒药可能带来的负面影响。在面对“邦迪”的强大品牌面前，云南白药开辟了“有药创口贴”这一细分品类，并采用了“云南白药创可贴,有药好的更快些”这一广告语，目前已超越邦迪，成为国内第一创口贴品牌。
这一段涉及内容较多，涉及定位战略、品类战略、商战方法论等大量内容，篇幅有限就先不展开了，以后有机会再单独针对这部分写一篇。
建议4，只有与众不同的产品才有机会建立品牌，而且，要简单且显而易见。
所谓与众不同，也就是企业需要打造清晰的差异化概念，否则激励消费者就只能靠价格，然而你的竞争对手也能降价，如果没有强大的品牌做支撑，恶性竞争下这个品类的单价必然持续下降，利润也随之减少，最终的结果是，品类市场规模会开始萎缩。
在文章开篇中，我那位朋友遇到的就是这种情况，整个市场充斥着大量的同质化品牌，产品与服务被货品化，挑选品牌变成了可被替代的随机性选择，最后只能依靠降价促销的方式来吸引新客户，当然，降价打折这种词会被冠以补贴、福利、公益等噱头，但谁又是傻子呢？
企业寻找自己的差异化是有一定之规的，由于篇幅限制，这里只提一点，就是差异化需要显而易见，复杂的差异化难以进入用户心智，这是大脑决策模式所决定的，企业需要抛弃企业视角，我知道你想要把产品的优势全都告诉客户，但实际则是客户根本不在乎，他们选择你通常只是因为一个简单的理由。记住，简单才有力量。
建议5，不要满足于做第一家进入市场的品牌，要做第一个进入用户心智的品牌。
当你有幸找到了一块处女地，切记不要满足于自己是第一个把产品放入货柜的企业，而是要让自己第一个走进用户心智，这个“货柜”才是你能把企业做大做强的依靠。
就像是今天我们看到很多网红品牌的遭遇，在电商时代初始吃到了流量红利，成为了著名的淘品牌，但当流量成本上升后，他们失去了先发的优势。他们曾经在短期内通过流量这个“货柜”获得销量，成长为网红品牌，但是长期来看，没有建立心智的认知，网红也只是昙花一现。有兴趣或是从事相关行业的朋友可以网上查看一篇文章《“互联网第一女装淘品牌”韩都衣舍反思实录》，我这里就不放链接了。
淘品牌
在这个竞争异常激烈的时代，模仿者很可能会在6个月甚至更短的时间内加入竞争，留给你的时间并不多，我相信，你也不想为先驱变先烈的故事添砖加瓦。
这一条可以和建议2相互印证。
建议6，如果没有结构性优势，不要采用低价策略。
如果你的竞争对手采用低价进攻策略，你该怎么办呢？
首先你需要判断，这是竞争对手想要夺取市场的临时性策略，还是他们真的拥有结构性优势。比如沃尔玛通过打造自己的采购优势来支持他的“天天低价”主张；戴尔通过直销模式对抗其他采用渠道分销的电脑品牌；拼多多利用C2B营销模式和拼团玩法来撬动淘宝京东的固有领地。这种结构性优势在企业竞争中非常有利，面对他，一方面你需要持续通过差异化的品牌建设争夺自己的目标人群，另一方面也可以尝试搅浑水池的手段，你觉得拼多多假货多的信息传播只有消费者自己出了力吗？
当然，如果你是为了封杀一个竞争对手进入你的地盘，那就是另外一个故事了。
如果这只是竞争对手的临时策略，也不要盲目采用跟随策略，低价促销的成本（或代价）并不低，而且会对品牌造成伤害，更重要的是，低价促销难以产生企业期望的后续结果，比如塑造品牌，或是借促销活动获得并留住新客户。
建议7，要有商战思维，能够根据自己的位置制定合适的战略战术。
商业就是战争，竞争对手就是敌人，而客户就是要抢占的阵地，然而很多企业对这段话的认知并不深刻。他们在制定战略战术时只考虑自己和客户，而忽略掉竞争对手这个重要因素，要知道，竞争的本质就是你需要把客户从你的众多对手那边抢过来，同时还要防止你的客户被别人抢走。不要天真地认为盘子足够大，足够每个人都吃饱。1976年，当IBM开始涉足小型机时，被称为“小型机之王”的数字设备公司（DEC）的老板对记者轻描淡写地说：“我们不在乎与IBM竞争，小型机市场足够让更多的人玩。”结局是什么？DEC没了，而IBM成为了蓝色巨人。
DEC创始人奥尔森
商战的核心在于针对竞争对手制定战略，一般情况下有四种模式。
如果你是行业第一的企业，你需要随时准备防御战，有两个要点，一是战胜自己的固执与傲慢，与时俱进，二是及时封杀，把对手扼杀在摇篮中。
如果你是行业第二第三的企业，你可以对第一发起进攻战，核心在于找到领导者强势中的弱点进行出击。
如果你是其他排名靠前的企业可以发动侧翼战，即选择无争地带，以奇袭方式迅速进入对手领地，站稳脚跟后要继续保持投入，扩大战果。发动侧翼战有很多种战场可以选择，比如产品类型、性能、价格、渠道等等。
如果你在行业中只是一个生存者（小企业在巨头统治的行业中生存发展），你可以选择游击战。找到一块小到足以守得住的利基市场，宁做鸡头不做凤尾，同时保持随时撤退的灵活性，只要活下来就能继续参与竞争，游击战一般适用于绝大多数的企业。例如劳斯莱斯在汽车行业中采用的高价游击战，2021全球销量是5586辆，是品牌成立117年来最佳年度业绩表现，而奔驰2021全球交付量超过240万辆，但不可否认的是，劳斯莱斯已经占领了豪华车市场，企业成长非常成功。
假如你是劳斯莱斯的老板，你要不要打造一款中档价位的车型，来从奔驰宝马那里争夺客户抢生意呢？这个问题留给你思考。（写在发布之前：突然想到宝马停产i8，并宣布产品聚焦燃油车的插混版本以及“油改电”车型，i8六年间一共生产了不到20500辆，销量一直不佳，除了技术层面有一些硬伤之外，在你看完本文后，是否还能品尝出什么新的滋味？）
总结一下，我们的企业需要具备品牌战略思维，并将其融入到企业的发展规划之中，重心放在生存上并没有错，但这并不意味着有理由忽视品牌的建设，否则你现在做的一切，都只有短期效果，这才是最大的浪费。最近有幸听到分众传媒创始人江南春的一段感悟，很有体会，送给大家——
当一个创始人把90%的时间都投入到效果立马可见的流量和促销当中去，只会越来越焦虑，只会越来越忙。
因为你们忙的不是本质，没有忙在可以累积带来价值的东西当中，短期的促销和流量也许可以帮助你完成下个月的销售任务，但是它永远不能帮助你打破价格战促销战，永远不能帮助你走入消费者心智，取得应有的利润。
不要用流量投放的勤奋，掩盖品牌建设的缺失。
一个创始人当前真正的笃定，来自于你几年之前做的那个选择，你在今天享受这个选择所带来的复利。所以管理不是管理结果，是管理因果。
什么叫长期主义的红利，用浪漫的话说，就是当你的增长，来自于二三年前布下的局时，你可以充分享受那种花开见果、自然舒展的增长。
品牌才是持续的流量，时间越久，成本越低，享受时间的复利越丰厚。
文章的最后，让我们来做一个小练习。
1、请用几个词或一句话来向消费者推荐你的企业品牌或产品品牌。
2、请删除或替换这些词语中表述不够清晰或难以量化（比如说服务好，质量优，技术强之类）的部分。
3、做一个假设，如果把这些对品牌的描述主体换成你的竞争对手，是否依然适用。
4、如果适用，那么，你需要重新再想一个，并重复上面的过程。
5、如果不适用，好的，你已经得到了一个购买理由。
6、接下来请与你的忠诚客户和销冠进行验证，这个购买理由是否能得到消费者的认可。
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