中国的互联网在快速发展，2004年1月15日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在北京发布了《第十三次中国互联网络发展状况统计报告》。截至2003年12月31日，中国共有上网计算机约3089万台，上网用户数约7950万人，CN下注册的域名340040个，WWW站点约595550个，国际出口带宽27216Mbps（兆比特每秒）。而在第二次《中国Internet发展状况统计报告》里，截止到1998年6月30日，中国共有上网计算机54.2万台，上网用户117.5万人，CN下注册的域名9415个，WWW站点3700个，国际出口带宽84.64Mbps。
不过，2004年，中国电商依旧是互联网内部的热闹，线下零售巨头对电商的态度依然漫不经心，而国外的电商巨头盯上了这个人口众多的巨大市场。2003年，eBay以1.5亿美元的价格全资收购易趣，2004年，亚马逊以7500万美元收购卓越网，由此进入中国市场。
2004年，刘强东召集员工商量，要砍掉公司线下业务，转型为纯线上的零售公司，原因是：线下用户体验不好，在线上卖，消费者不用离开办公室，不用讨价还价，不用鉴别真假，就能得到更便宜的产品，连带发票。而且，京东线上增速远远高于线下。
他的想法并没有获得很大的支持。员工的想法是，互联网普及率不高，很多人没有电脑，网络订单不靠谱，市场到底有多大？没人知道。虽然线上增速快，那是因为基数小，如果基数大了，还能保持这样的增速吗？
2003年，京东多媒体已经做到八九千万元的销售额，是国内最大的光磁产品销售商，按照规划，未来将开设500个门店，短短数年内线下业绩会爆发性增长。这个时候，苏宁、国美在全国跑马圈地，快速开店，相互交锋，线下连锁零售店刚刚迎来巅峰期，这个势头还将保持几年。
以苏宁、国美为参照物，员工觉得前途光明，有清晰的商业模式，有可预期的利润空间，为什么非要走另一条看不清未来的路呢？
如果没有刘强东的独断专行，就没有现在的京东。很长时间里，京东的会议讨论，事实上是刘强东的一言堂。大家发表意见，他从中挑选出符合他想法的，引导大家往那个方向讨论，最后成形的，就是他本人在会议前已经想得差不多的想法。他预计到了员工对转型电商的反对，但反对无效，他已经决定关闭门店。
最终柜台都被撤掉了，只保留了一个柜台用于采购。早期京东多媒体的货源来自中关村各个卖场里的代理商，用柜台的名义能拿到批发价，是个体客户怎么砍价都砍不到的价格。一直到2006年，唯一保留的柜台才撤掉。
有些员工在这次关店行动中离开了，觉得老板瞎胡闹，担心万一转型不成功怎么办。留下来的人，与其说看到了电商的未来，还不如说他们盲目地信任着刘强东。
如果没有做电商，没有关闭线下门店，京东的路径就是连锁店，竞争对手从当当、卓越亚马逊换成宏图三胞，同样会面临着今日宏图三胞们的焦虑和尴尬，眼看着电商掠食线下的市场份额，而自己线下门店经过多年扩张，尾大不掉，难以舍弃。
船小好掉头。刘强东壮士断腕的决绝，让他赶上了中国电商刚刚起来的行情。熬过了2000年到2002年的互联网泡沫破灭，中国互联网复苏了，2003年网易创始人丁磊成为中国新首富，中国的数字英雄们为中国商业吹进一股清新的风：他们奇迹般的财富积累速度，源于知识创新，源于人才聚集爆发的创造力，源于清晰的股权激励，源于公开透明的资本推动，源于现代企业制度。未来10年，最激动人心的财富神话都是在这些人手里创造，未来10年，他们逐渐取代1992年前后创业的企业家们，成为中国新商业领袖。
熬过21世纪初互联网泡沫破灭的电商公司，寥寥无几。中国电商的行情真正起来，要到2005年了。刘强东幸运地赶上了，不早不晚。
和京东多媒体一样，很多中关村代理商一边开着门店，一边开着网站，但这些网站随后湮没在历史的尘埃里。刘强东能够做成京东，很重要的因素是专注。做电商大家都没有经验，需要学习探索，一步一步地摸索。两手都抓的公司们，因为线下业务占了很大比重，没有足够的动力去学习陌生领域的知识。
专注是刘强东在自己父母身上吸取的教训。他父母这一辈子做了很多种生意，办过小厂，驶过船，开过批发部。县城里的百货商场开着大卡车将大量滞销的工业品载到镇上敞开卖，价格特别便宜，农民发疯一般地抢购，镇上的批发部就没有存在的价值了。干了两年亏了本，刘强东父母又关掉批发部，重新驶船。
这10多年来，中国赚钱的行业很多，外贸、房地产等都是。但是刘强东没有碰，他相信专注做自己的事，做精了，总会有回报，不要看着别人做哪一行赚钱就去做哪一行，最后每件事都是半吊子。京东这十几年来都是做和零售相关的事情，以电商为中心点，不断拓展生意的边界。
商业都是由链条组成的，对商业的判断不是直观感觉，而是精密的分析，一环扣一环，把计划想清楚了就知道下一步该怎么做。京东所有金融产品都和电商密不可分，脱离不开。没有电商，京东金融就没有根基。商业的规律很简单，你创造价值，获取收益。收益是波浪曲线，但价值一定是这条波浪曲线的基准线，是恒定的。收益可能高于价值，也可能低于价值，但不管怎么震荡，都不会脱离价值太远，收益的趋势和价值的趋势一定是趋同的。你收废纸也会有价值，也能做成富豪，只要做出有价值的事情。京东的物流扩张基于价值，提供购物平台，做物流保证消费者体验，降低成本，提升库存周转速度，提升效率，不是有价值的事吗？
这是刘强东十几年来对商业本质的认知，京东是这个观点的实践。
客户信任京东多媒体这家公司之后，需求越来越多地涌现，要CPU（中央处理器）、要硬盘、要CD机，客户不断在论坛里发帖呼喊自己的需求。刘强东直接打电话给员工，你赶紧去采购某某品类拿来卖。谁也不知道什么货能卖出去，什么货卖不出去，完全由客户需求来引导采购。客户要什么，就去中关村拿货，再入库、上架。客户相信京东多媒体的货是真的，价格又便宜，就不断来买。
2004年底，公司举办年会，刘强东说，这是他睡得最踏实的一年。做代理的时候，如果上游不授权，公司就完蛋了，所有的命脉都掌握在人家手里，那些客户看似客户，不给货源，拿什么卖？每到年底，刘强东就会想，明年代理权还能拿到吗？而网络上，直接接触终端消费者，可以从中关村的卖场买回产品，再卖给终端消费者。咽喉终于没有被人扼住了。
反过来，如果聚拢了足够多的终端消费者，那就是扼住别人的咽喉。
零售的本质是，如何理解消费者，把消费者需要的商品送到消费者手里。任何一个零售企业做的事情，不外乎是两块，节省成本、提高效率。传统零售跟电商，很多成本类似，采购成本、营销成本、库存成本等等。线下有租金成本，门店的位置决定了大部分客流量，在中国商业地产越来越贵的情况下，租金成本比例会越来越高。线上的话，则有购买流量的成本、IT研发成本和物流成本。你要做的无非是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测来降低库存成本。传统零售的运营效率相对难以控制，商品销售预测很难做。京东2001年做零售的时候，预测鼠标每年能卖多少个，效果不好。传统零售和电商背后的供应链管理是一样的，采购、运营没有什么本质区别。线下零售企业，规模到了一定程度，难以避免总部、分部或者经销商的三级管理架构，很难避免直营门店与加盟商的冲突。对线上企业来说，则可采取中央集权式的管理架构，所有的东西在总部完成，除了物流和客服，在外地设置分部。
我跟刘强东交流的时候，他提到了美国西南航空的案例，这家航空公司主要做美国国内城际间航线，以低成本运营著称。在美国各大航空公司陷入困境的时候，西南航空持续数十年保持盈利。类似这样的商业案例，让刘强东认识到“最近一二十年来所有的创新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义”。
下一节【刘强东-《创京东》-土得掉渣的公司】更精彩，敬请期待
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