中小鞋服企业如何转型做新零售？案例分享
｜一｜
请介绍自己企业在转型前的状况？
黄国望：
我们的店铺主要分布在南昌、赣州、吉安、景德镇、萍乡、宜春等地级市，个别店在县级市，店铺面积在60-200平。在2019年时我们大概有16家门店，位置在购物中心、百货商场，像万象城、奥特莱斯之类的，员工数量在120名左右。当时客户会与导购通过微信联系，所以我们门店对导购的依赖度比较高。我们的会员系统通过导购累计下来14万会员，2019年后我们拓展到23个门店，100多个导购，每个导购每年可以卖四十几万。
齐辉：
我的店位于浙江省，转型之前每月人效大概在5万到10万之间，每年人效在60万到120万之间。我的店营收从200万到1000万都有，月均坪效在2万到5万之间。商品效率良好，可以做到88%-90%之间。
关于员工的状态我整理了四点：
第一，我觉得在加入新零售之前的问题主要是业绩构成非常单一，只有存量生意或者门店的生意，新增的生意是没有的；
第二，客流锐减，门店有大量的空白时间，员工的工作饱和度填不满，感觉没什么事情做；
第三，导购与会员的链接很少，导致会员流失，导致回购降低；
第四，商品的消化场景与零售需求比较单一，对特卖或者跨界商品的策划场景比较欠缺。
｜二｜
为什么想到要转型做新零售？
黄国望：
我们想转型做新零售纯粹是受疫情影响，因为2020年疫情突然来袭后我们开始做直播，当时也签了不少库存，我们也意识到触达客户的重要性。2020年春节的时候门店关了，我们就开始做评估。当时我觉得在抖音上做直播挺好的，并且有两个买手和两个店长很快就上手了，有一场直播销售数据有三十几万，非常振奋人心。
我们的大部分流量来自于会员，当时我们本身加了一些群，我们就把我们直播的一些信息和折扣优惠在这些群里发出来。同时我们也意识到会员的重要性，紧接着就开始转型尝试怎样能够触达更多会员，尝试了活动邀约，促销推广等方法。
齐辉：
关于这个问题，我来讲两个公司。
一个公司是在2017年成立的ROCOCO，这应该是我们在杭州做的第一家做新零售的公司，那时候我们就开始做小程序商城。因为当时我们与微盟合作，所以所有小程序的后台都与ERP接通，像物流数据，会员数据，还有商品库存。当时直播还不是风口，我们就只是通过小程序打通线上线下，现在回头看感觉当时走得太快。我们在摸索了两年之后，一年大概能做到一、两百万。当时我了解到雅莹公司一年能做五、六百万，所以2019年的时候我们就停了。
我离开ROCOCO到新企业后，为什么想到要去做新零售？第一，有一半原因是因为疫情，另一半原因是我觉得之前在ROCOCO时感觉新零售有很大的发展空间。
去年我到新公司之后就开始分析新零售，但最直接的转型原因是因为现在业绩下滑得非常多，业绩构成很单薄，像直播平台、小程序、小红书、闲鱼都没有做，有大把的业绩流失掉了。
第二点是我发现会员新增速度很慢，一个店铺1个月下来可能只能新增20-30个会员，同时老会员的回购也在降低，所以当时我是基于把客户留住，再去找一些新的客户的想法在做尝试，开始在小红书、闲鱼等平台摸索更多可能。
｜三｜
做转型前做了哪些准备工作？
黄国望：
我们组建了一个直播团队，有专业的平面摄影，专业摄像，视频剪辑，陈列，还有一个兼职模特。我们这个团队具备做一些推广的能力了，就开始自己拍素材，自己做。另外因为我在很早的时候就开始做公众号，也能够在公众号上做推广。之后我们组建了相关团队，这个团队就叫新零售小组。并且我们在几个城市开始轮流做一些比如插花，会员日之类的线下活动。现在我们又增加了一些其他的活动，丰富了门店里各类活动。在系统方面，我们花了不少精力，将原来的会员系统升级了，升级之后能与企业微信和相关的商城软件打通。
齐辉：
我们做的工作有以下几点。第一点是我们把业绩的绩效考核方式和方案调整了。针对新零售的业绩考核重新定完之后，把这部分业绩并入到正常考核里。所以对于员工的收入来说，这是一个非常切实的保障。我觉得对于门店员工，我们需要从最切实的地方入手，把业绩、绩效调整好。第二点是之前我在做品牌商的时候其实做了很多的工作，包括后台的POS、ERP打通，通过小程序商城打通线上线下，还解决了物流的分配机制和门店的利益分配机制。第三点是我一直觉得新零售这件事情不是技术的问题，是人的问题，而且它最重要的点不是机制，不是后台，不是技术。最重要的是中层的管理人员和门店的人怎样把这套东西在门店里还原出来，这是非常重要的。
｜四｜
转型新零售做了哪些主要工作？
期间碰到的主要困难是什么？
如何克服困难？
黄国望：
第一个问题是当时我们测试了用群控系统，通过每个门店用一个手机去做会员的维护，不会发太多推广内容。并且我们给了导购一些激励机制，比如线上成交的提成多了3倍。刚开始时，每个导购的销售业绩计算还有点困难，因为系统没有那么智能，需要通过手工计算，比如需要系统比对产生消费的会员是哪个导购的会员，或者是销售卖出产品后，需要通过截屏证明这个产品是他卖掉的。但现在基本上我们可以自动去计算和辨别这些信息。
第二个问题是会员的分类，分类完成后，我们也不能每次做活动的时候都群发，因为这样会打扰他们，所以我们通过不同的活动，有区别地发邀约，这样会员的粘性会更好。并且对于不同类别的会员，我们怎么去做这种穿搭推荐也是一个挺困难的事情。
还有一个问题是关于群的运营，怎么样让群保持一定的活跃度，又不会让大家觉得打扰。我们也做了很多测试，比如通过线上活动去与会员进行交流。或者我们在小程序里卖一些高频消费或者应急消费的产品，增加与会员的互动，效果还不错。从整个逻辑测试后，我们在当地的门店不仅仅是一个门店，而是对消费对象提供全方位的服务。
齐辉：
我觉得店铺转型新零售主要有几个方面，第一个方面是定规则，比如我发现社群里面的社群公告他们用得不够好，在店铺上新品，促销，天气急剧变化的时候，社群公告没有被利用起来。后来我们就把社群运营方案定出来，周一到周五的时候社群里要发什么，周末的时候社群要发什么，发送的信息中包罗了时尚信息，生活资讯，还有引流的小游戏，社群信息发送的时间点等等。
之后我们把这个规则发给店长，让店长去进行分工。另外还有朋友圈的问题，因为我发现导购们的朋友圈就像营销号一样，发了很多但大家都不喜欢看。我经常给他们举个例子，我有一个做微商的朋友，做了一年微商就做了三个实体店。他的朋友圈十条里会有两、三条是讲生活的，他的生活状态很积极向上，有几条是讲他与顾客的服务过程，还有一些是他讲他的团队成长过程的。所以在朋友圈的经营上，我要求导购们把这个结构拉出来。
第三点是要求他们每天运营小红书和闲鱼，小红书和闲鱼鼓励原创，所以他们都是自己去做素材内容。导购把内容把发上去之后，产生的所有单子都会录入到公司的系统里去，由店铺统一发货，所以员工的所有行为都会记录在系统里。并且闲鱼和小红书的客人全部是全新的客流，通常不会与门店和小程序的客流产生重叠。
通常我会在每家店铺设置三个群，分别是福利群，高客群，新客群，所以在社群管理上我会分得比较细。我把所有的规则全定好之后会让导购把规则落实，我发现凡是落实好的导购，他们的业绩产出都会比较好，这对于其他员工来说就是一个刺激，因为落实好的导购1个月之后起点能够到6-7个点，差的员工才有3个点，两者相差两、三千块钱。
所以第一件事情讲规则，第二件事情就是基于规则之后的培训，因为员工想法会比较简单，员工看到身边的人这样做挣到钱才会干。我们也会在每一周都把做得好的员工列出来，给予激励。
｜五｜
转型新零售后的收获是什么？
黄国望：
最近我关注到大家都认为线下实体店后面会发展得越来越好，我认为主要原因是线下流量的来源，因为现在流量越来越贵。我们前期通过多年的经营，看起来积累了十几万会员，但活跃会员真的不多，但我们在抖音号、视频号、公众号、微信群里的客户留存非常好，流失率很低，这是一点。第二点就是会员复购明显增长了两、三成。如果我们把客户的分类做好，通过高质量的推荐，邀约到店工作，大单的比重会越来越高。因为我们有会员池，还能够很好地触达到我们的会员，这对于我们推广新品上市，种草引流到线下门店可以起到很好的作用。并且我们在线下做活动，邀约的效果非常好。
齐辉：
我的收获就是从数据上来看，现在会员新增比之前好很多，因为有从小红书、闲鱼还有直播等全新渠道进来的客流，目前一个月会员新增在50-80人。每个月每个店铺大概有增长20-30个新客流成交。在冬天我们的客单价都是至少1500元以上。
第二是会员回购，回购大概有提升15个点到20个点。我觉得做新客人的难度永远大过老顾客。从管理上来看，我觉得门店员工的工作饱和一点比较好，员工越闲越没状态。员工的工作饱和度填满之后，虽然刚开始会觉得不舒服不适应，会进行反抗，但是慢慢他发现能挣到钱，收入提高了，整个人的工作能力就提升了。我觉得没必要跟员工去画饼，要让他们通过做事能够实际地增加收入。
接下来就是我们在商品的企划上会比之前更加丰富，因为之前我们只考虑一个时间段内线下门店做需要什么商品，现在我们可能就会想这个时间段是否可以做反季特卖？是否可以做一些特殊品类？从这点上来说，我与总公司在商品的节奏配合上比之前好很多。还有一点是在整个业绩构成上大家的认知产生了改变，现在大家知道除了线下实体店，还有很多平台可以做业绩。
文字整理：张怀楷
文字编辑：陈畅
美术编辑：李宁
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