供应链在现代商业中具有举足轻重的作用，供应链能力的强弱决定了企业的竞争壁垒。根据相关数据，我国社会化供应链成本占到GDP的18%左右，远高于欧美国家的7%～8%，这表明我国供应链优化空间巨大。
近年来，我国汽车行业新增市场总体趋缓，汽车进入存量市场，售后备件市场仍在持续增长。京东物流聚焦于汽车、快消、服装等行业，为客户提供一体化供应链解决方案和物流服务。
作为汽车售后备件一体化供应链的先行者，京东物流是如何看待汽车售后备件行业的呢？针对汽车售后备件行业的痛点，京东物流提供了什么样的一体化供应链解决方案呢？京东物流在汽车售后备件行业的一体化供应链成功实践又能为同行带来哪些有益的启示呢？
带着这些问题，5月27日，由北京软件和信息服务业协会主办的“创新案例 北京实践”系列分享第四期邀请到京东物流供应链解决方案部高级总监龚剑先生进行了分享。
一、 我国汽车售后备件行业发展趋势及当前存在的痛点
我国汽车售后备件市场在持续增长。我国乘用车销量增长从2018年开始成下滑趋势，但是乘用车的保有量仍在不断增加；预计大概在2025年，中国的市场将超越美国，成为全球最大的汽车保有量市场。另外，2020年我国国内乘用车的平均车龄是5-6年，预计到2025年平均车龄将达到7.6年。这势必会带来车主对于车辆保养和维修频率的提升，因此售后备件市场也将是一个不断增长市场。汽车维保行业在未来很长一段时间内将成为汽车售后市场的明星赛道，预计到2025年年复合增长率将达到9.2%；同时，伴随着新能源车市场不断的快速增长，围绕着汽车新能源的备件服务，也将不断涌现新的模式。这些趋势和变化将给汽车售后备件供应链发展带来越来越多的机会。
当前我国汽车售后备件供应链特点。从售后备件市场角度看，我国售后备件服务渠道分散，服务水平低，与欧美发达国家有差距。售后备件市场发展迅速，新的业务模式重新整合市场，驱动主机厂对行业理解进行知识重构，迫切希望在竞争中破局，实现服务、体验的升级。未来趋势将全面面向数智化、服务化变革。从备件本身的特点看，备件SKU数量大，品类多且复杂，新旧备件更替频繁。备件需求与整车的使用年限和里程密切相关，尤其是IOT的出现，更是让备件和整车的相关性产生了更加“密切的联系”。需求不确定性大，长尾品难于管理。从备件供应链角度看，供应链网络模式比较传统，存在优化和改善的空间。最近几年，随着互联网的兴起，终端消费者对于服务的要求越来越高。随着利润空间的降低，从上游的供应商到下游的维修店，都希望能利用数智化技术实现业务协同、可视化管理等方式来降成本，大家做到业务“心里有数”。
当前我国汽车售后备件行业运作痛点。追求高订单满足率会极大提高持货成本。备件订单满足率一直是各大主机厂关注的重要指标，但是高满足率意味着高持货成本，客户需要在持货成本和订单满足率之间做出取舍，但缺乏相关的决策支持。追求高响应时效加大物流成本支出。OTD（Order To Delivery）时效会直接影响终端车主修车的等待时长，通过合理布局仓网和将库存前置来缩短OTD。因此如何搭建最经济的仓网结构及最合理的库存模式是客户关注的问题点。信息断裂难以实现过程可控及信息透明。信息透明度是各大主机厂监控物流履约的重要前提，传统供应链模式下上游订单系统SRM、DMS等与下游执行系统WMS、TMS相对独立，过程监控低效。这些痛点表明，我国汽车售后备件行业运作模式相对较为传统，有较大的供应链升级优化空间，主要包含供应链结构优化、供应链计划水平提升、物流履约服务水平提升、智慧供应链全程监控等优化方向。
二、 京东物流汽车售后备件行业一体化供应链解决方案
京东物流一体化供应链三大层次。京东集团2007年开始自建物流，2017年4月正式成立京东物流集团。京东物流理解供应链的核心是什么？核心是为了快速满足客户的个性化需求，通过先进的技术，不断对供需的网络进行规划、计划、协调以及优化，从而让整个供应链网络体系达到一个最优状态；所以，我们从物理世界和数字世界两个维度来看供应链。在物理世界里，传统上是靠着单一层级的物流网络去打天下，一招鲜的时代其实已经过去了；在数字世界里，京东物流不断提升科技含量，京东物流科技产品覆盖了规划层、计划层、执行层三个层次，提供从园区仓库分拣到运输配送等各个环节的智能化软件产品。京东物流的一体化供应链物流服务，是既可以在数字世界提供基于数据与算法的供应链战略-规划-计划-执行的全面解决方案，又可以在物理世界提供从解决方案到落地运营的一体化支撑，真正帮助客户实现现货率提升、库存周转变快、履约效率提高、运作成本下降等目标，实现高质量增长。
京东物流一体化供应链三大能力。京东物流在设计物理世界与数字世界过程中，构建了自身的三大核心能力：遍布全国的仓库物流网络能力，数字化的运营管理决策能力，商业认知和对行业的深度洞察能力。在网络能力方面，京东物流是以仓储为核心，建立了包含仓储网络、综合运输网络、最后一公里配送网络、大件网络、冷链物流网络和跨境物流网络在内的高度协同的六大网络；截至2022年3月31日，京东物流运营超过约1400个仓库，包含京东物流管理的云仓面积在内，京东物流仓储总面积约2500万平方米。在科技能力方面，京东物流诞生于京东集团，天然具有互联网基因，非常重视技术研发投入。在持续的研发投入下，京东物流在物流自动化设备以及信息化智能管理软件系统上已经取得了行业领先地位。京东物流开发了京慧产品、供应链物流控制塔、供应链订单协同平台（OSCC）、仓库管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS）等一整套供应链物流，可为客户提供供应链的端到端可视化服务；同时，京东物流使用大数据、云计算、AI等新技术，帮助客户做出智能决策。在洞察能力方面，不同行业供应链需求特征千差万别，只有对不同行业有足够深入的认知，才能为对应行业的客户提供优质的供应链服务。京东物流在服务不同行业客户、不同品类商品运营过程中，积累了不同行业的理解及认知，使得京东物流的供应链实力要强于大部分同行竞争对手。
京东物流一体化供应链三大平台。在数字世界里，京东物流构建起来了基于数据驱动的核心技术平台体系，构建了三大平台：供应链的计划管理平台、供应链业务协同平台和数据中台。第一个是就是京东物流供应链的计划管理平台，背靠京东集团的京东物流，拥有先天的商流优势；因此，我们通过对前端消费者的消费频率，地域分布数据分析，从而能够更加精准的、更加近距离的、更加及时的把控客户需求，从而实现优化库存分布、优化库存周转以及整个销售的精细化管理。第二个是京东物流供应链业务协同平台，汽车售后备件供应链协同平台是京东物流针对汽车售后备件行业打造的基于云计算、大数据这些技术相结合的售后备件供应链协同解决方案。第三个是数据中台，数据中台居于整个技术解决方案的中心位置，它是整个数据驱动的核心。在数据中台里，京东物流定义了整个体系里面的数据标准，如原数据定义、数据采集清洗加工规则以及相关的平台支撑工具。
京东物流一体化供应链三大业务。2017年4月正式成立京东物流集团，开始对外输出供应链物流解决方案，其供应链业务大体可划分为三类：基础物流服务，如仓储、中转、干线运输、支线运输、末端配送、逆向物流等；智慧供应链服务，如帮助企业客户实现仓网优化、仓储自动化、供应链数据可视化、智能分仓、销量及库存预测、SKU 及存货管理、动态路由优化等。个性增值服务，如商品盘点服务、商品贴码服务、商品包装服务、保价服务等。应该说明的是，京东物流业务发展逻辑不仅在于规模和成本，更在于商流的触达。京东物流有商流，而且懂商流，可以为企业客户提供更多差异化的服务。
京东物流一体化供应链三道防线。为确保客户满意，管控供应链服务过程中可能出现的风险，京东物流为一体化供应链服务构筑了三道风控防线：事先预测，事中机制与事后协同。通过大数据预测模型，针对各节点历史数据、生命周期数据、区域分布、网络结构等数据进行优化算法的预测，提高需求预测准确性，是数智化供应链第一道防线。多维度SKU画像、动态建储、动态库存策略等形成的库存优化机制是数智化供应链的第二道防线。各个供应链节点中长期需求计划&短期的补货计划有效协同，是数智化供应链的第三道防线。供应链全链路的可视、可分析、可干预、可调优形成了数智化供应链的管理&控制手段。
三、 京东物流汽车售后备件行业一体化供应链成功实践
京东物流充分发挥技术优势和物流资源优势，为客户提供 “一体化方案、一体化交付、一体化运营”三位一体的一体化供应链解决方案，已有许多成功的实践案例。
客户痛点。某汽车豪华品牌V客户在和京东物流合作之前，主要有四个核心痛点：第一个痛点是，客户以前网络覆盖关系相对固定，各区域之间没有关系，在应对像疫情这种突发情况下，供应链网络的这种抗风险能力非常低，因此他们需要一个更加柔性的仓网结构。第二痛点是，客户以往依托于比较高的库存水平去实现全国高的订单满足率，但是高的订单满足率可能会导致库存成本非常高，因此他们希望对供应链计划进一步优化。第三个痛点是，他们希望实现端到端的供应链可视化。因为网络节点非常多，信息割裂，存在非常多的盲点，需要去通过数字化的技术去解决这种全局的监控能力。第四个痛点是，终端客户经销商对于物流服务的时效要求越来越高。
解决方案。京东物流针对客户的特点，从供应链的战略层、策略层、执行层，对客户的整个供应链体系进行了重新规划。在战略层，首先把这个项目定义成不是做一个简单的这种物流项目，而是作为一个客户企业的数字化的转型项目。所以它的落脚点首先是全国供应链网络的重新规划以及全国的商品布局优化。在策略层，采取了大数据预测技术，关注库存的策略，优化寻源以及供应计划。在运营层，专门为客户打造了供应链协同平台，去重构客户的物流运营保障体系和库存运营保障体系，整个系统的框架来设计考虑到可以支持快速切换，以应对各种变化。
项目价值。基于京东物流为客户打造的全国供应链网络系统，可根据业务需求实现仓网覆盖关系的快速切换，降低疫情封仓带来的负面影响。从商务和资源层面提前规划了多点支援的能力，每个仓储节点均可根据业务需要快速切换覆盖关系，最大程度保障市场需求。自疫情爆发以来，在多仓被封的情况下，通过供应商直送、支援关系保障的方式，依然做到了高订单满足率的服务水平。据客户高层反馈，受本次疫情影响的城市中，只有该客户售后备件的网络供应链服务是没有断的，这也极大地提升了客户的满意度。
在嘉宾作了主题演讲后，北京软协主持人与演讲嘉宾龚剑进行了热情的交流互动，并代表直播现场广大观众网友们进行了提问。以下为问答要点：
主持人：当前有越来越多的客户，期望物流供应链公司能够提供多种物流服务组合，您是怎么看待未来3~5年我国物流一体化供应链的发展前景的？
龚剑：我认为一体化供应链一定是一个未来的发展趋势；京东物流其实已经将一体化供应链提升到企业战略高度。回到客户的视角，客户其实是希望物流服务能够提供从规划、计划到执行，能够脚踏实地实现这种端到端的供应链管理。这几年，大家都在谈数字化转型这件事情；如果企业不做数字化转型会怎样？从我的角度来看，传统的信息化解决的其实是企业的信息内部管理问题，而数字化供应链核心解决的是企业战略决策问题，通过这种数据驱动的方式去实现企业供应链的升级；相比较传统的供应链的管理，其实这是一种新的生产力。所以说，企业不去主动拥抱这种变化，那么他们可能会在这一波新的行业周期里面被淘汰掉。
主持人：龚剑在刚才的分享中提到，京东物流覆盖全国的供应链网络是建立柔性、敏捷、数智化供应链的基础。那么，您认为京东物流做供应链，与同行相比，有哪些特别的优势呢？
龚剑：京东集团2007年开始自建物流，2017年4月正式成立京东物流集团。从企业物流转变为物流企业，所以京东物流从一开始，就从一体化这个角度去规划我们的物流基础设施，打造我们的核心能力。而且这些核心能力，刚才我已说了得到了充分的实践验证。京东实际上是在引领行业的趋势，不断树立行业的标杆。此外，京东物流一直在成本、效率和体验这三个维度上追求极致，这种极致追求的背后，实际上是我们京东物流前期在研发上的大量投入，包括自动化技术、大数据技术、生态平台技术，AI技术等；当然，它不是一蹴而就的，它需要从理论到实际，然后再从实践中去不断的迭代优化，而这些迭代和优化又需要大量的历史数据、丰富的业务场景来支撑和验证，这些东西在我看来都是我们京东物流最大的优势。
主持人：物流行业作为一个传统行业，一直以来都是以利润为导向的，但是近几年“互联网打法”（即短期追求业务体量的增长，当业务体量足够大后再追求利润的增长）开始在物流行业得到应用。京东物流现在采取的是哪种打法呢？将来又会采取哪种打法呢？
龚剑：这个问题的本质是，对供应链物流企业来说，它的战略选择是什么？我认为，物流行业是一个服务性的行业，从战略角度来说，它的重点是这个企业选择什么样的竞争策略和推进路径。我们有哪些客户，客户有哪些需求？这些最终决定选择什么样的战略。当然这个战略的选择一定是要结合企业自身的资源，做出符合企业自身最佳的选择。京东物流一直关注怎么去帮助客户创造价值，因此我们在推动过程中，我们针对不同的行业、不同的客户、不同的战场，我们的服务策略和打法其实都是不一样，所以很难一概而论。
主持人：传统的物流行业属于重资产，而京东物流要打造科技平台型供应链，这是属于轻资产，京东物流要走一条什么的发展道路呢？未来3-5年，京东物流有何规划布局？
龚剑：这个问题可以从我们京东物流的定位、使命、愿景里面找到答案。京东物流的定位是中国领先的技术驱动的供应链解决方案服务提供商，愿景是成为全球最值得信赖的供应链的基础设施服务商，使命是通过技术驱动去引领高效的流通和有序发展。所以，我们作为供应链基础设施服务商，一定是包括物流、资源、资产、设备、人力以及技术等。回到本质来说，我们长期的规划是什么？其实我们最关注的就是怎么去从社会层面推动商品的高效流通，就说为客户创造价值，所有的规划都是围绕这个核心去布局的，包括全球化拓展，一体化能力核心打造等。
主持人：龚剑在刚才的分享中，提到了三道防线。最后，我想问一个具体的问题，这三道防线能为汽车备件物流带来什么样的价值呢？比如降本增效、风险防范等。
龚剑：这三道防线，其实是从规划、计划和执行三个维度上去对供应链管理中可能出现的核心风险，从事前、事中、事后三个维度上去输出一些关键举措。在事前这个维度上面，我们实际上更多的是依靠规划层，基于对外、内外部的环境要素进行统筹，这种统筹不但要考虑现状，还要考虑未来。在考虑未来的时候，我们会采取一些预测的技术，比如基于运筹学的算法去给出基于未来的供应网络最优解。事中维度，就是从计划的角度，我们从需求计划、库存计划、供应计划的三个方向进行端到端的智能化决策；为执行层给出清晰的执行路径。事后维度，就是我们在执行过程中不断的监控、预警、纠错和优化，去动态地进行调整，直到这个计划的结果达到了业务层面的最优解。所有这些都是从管理风险，提升体验这些维度上去落地的。当然，有些成本增加是必要的。
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