VMI实现采供双赢的核心在于信息的实时交换和共享。然而在中国，VMI却被玩得变了味，退化成简单的寄售consignment。对供应商来说，VMI甚至不如寄售。
供应商管理库存VMI和寄售Consignment
寄售最早是由卖方提出的，目的是为了快速开拓国际市场。比如某卖方的品牌知名度不高，海外代理商担心市场风险，不愿意持有库存。于是卖方跟代理商签订代售合同（不是买卖合同），先发货给代理商，代理商将货物销售后，再付款给卖方。代理商没有将货物卖出之前，货物所有权属于卖方，且卖方承担货物卖出之前的所有风险和费用。卖方完全是自愿的，不这么做，就没法开拓市场。当然后期随着卖方的品牌知名度和市场声誉提升，卖方可以要求代理商签订买卖合同，由代理商承担一定风险。代理商一般也愿意接受，毕竟有利可图了。
笔者采购大型设备时，有供应商为了拿下订单，主动提出：设备交货后，在我工厂仓库存放常用备件，所有权属于供应商，我司不使用则无需支付任何费用。
请注意：在供应链历史上，VMI最早也不是买方要求的，而是供应商（卖方）主动提出的。看似供应商在客户现场或附近增加了仓库成本，实则因此及时获取客户端的需求计划，借此精准安排自己的生产、采购、库存和运输规划，进而降低自己的的总成本。参考：供应链史上最大的冤假错案。
采购方（客户）减少了仓库面积，降低了库存，还可以随用随取，自己的采购和生产计划趋于稳定，更是对VMI乐此不疲。
变了形的VMI：从初级黑到乌漆嘛糟黑
英文有个单词，叫localization。VMI来到中国，就要入乡随俗嘛！聪明的大型厂家面临成本压力时，很快学到VMI的“精髓”并加以广泛应用。
VMI的初级黑阶段就是让供应商先把货送过来，放到自己的仓库，所有权归供应商。等到货物上线使用，则所有权转到自己，然后付款。这样自己的库存大幅降低，库存周转率自然大幅提升了。至于供应商的货物存放多久才能使用，自己也不知道。如果货物过期了或者产品更新换代了，就让供应商把货拉回去。
中级黑阶段的聪明大型厂家发现还有“其他潜力”，比如付款期再拉长些，到期后再给张承兑汇票。
高级黑阶段的聪明者，来自己的仓库都不给供应商使用，让供应商去周边找个仓库，随叫随到。供应商又增加了一笔租金、人员和运费开销。
黝黝黑阶段的VMI是这样的：强迫供应商把货送到自己的仓库，供应商支付仓储相关成本（当然是远高于市场价了），聪明人又赚了一笔。
乌漆嘛糟黑阶段的VMI除了汲取上述四道黑的精华外，再把付款期改为180天，到期了再给张180天的承兑汇票。
供应商说：不行啊，我资金链断了，无法供货了。
聪明人答：别担心，我们还有供应链金融服务，保你快速变现。
以上各种黑，对付弱势供应商还是有用的，为了生意，不得不自己买单。但长期压榨下去，这些供应商的应对只能是降低质量和服务，最终吃大亏的还是“聪明人”，比如一次小事故带了的声誉损失和销量下降，几千倍于榨取供应商的那点利润。
强势供应商，一般都是外资的，对于VMI的国际惯例部分，还是支持的。但对于localization这部分，强势供应商要么不吃这一套，要么提出各种要求，比如涨价、预付、更改合同条款、断供等各种手段把损失找回来，最终吃亏的还是这帮“聪明人”。
VMI的正确打开姿势
第一，VMI的核心是采购双方信息的共享和实时更新
从供应链视角看，其主要目的是降低库存，减少呆滞（也就是库存成本），供应商因为VMI增加的仓租，远低于库存成本的节约。同时VMI让供应商的生产、采购、和运输等规划的波动减少（比如加急订单减少，插单和紧急空运费等自然就少了），进一步降本。买方从VMI中的受益更大。
在localization中，聪明的大型厂家逼迫供应商在自己周边建仓，但信息共享的障碍缺越来越多，信息失真加大，牛鞭效应不减反增。这就背离了VMI的本质。
第二，契约、信任和信誉
买卖合同的签订，是双方自愿的，供应商既然愿意签订，肯定是有利可图的。看看那些零部件上市公司的财报，收益并不差。
VMI是建立在契约精神基础上的，合同是对双方的约束。在VMI下，违约的一般是买方，导致卖方不信任，进而对VMI进行或明或暗的抵制。缺乏契约精神的VMI，会逐步抬高双方的交易成本，背离VMI的本意。
举例一：整车厂因为自身的需求变动，导致零部件供应商的VMI库存呆滞的现象很多。最差的做法是整车厂置之不管，供应商敢怒不敢言，只能自己运回，毕竟以后生意还要做。笔者经历的做法是：整车厂用各种方法帮助供应商对部件改制，用到下一批车型上。
举例二：很多合同约定的账期是180天，这一点是商业行为， 采购方并无错误。然而很多恶劣的采购方在账期基础上，用承兑汇票支付。供应商当然也是敢怒不敢言，但这些最终体现在产品质量和服务商。段永平：过长压供应商货款是不对的
信誉不好的采购方，最终结果如文中所说：供应商群的社会影响力
第三，VMI是个系统工程
VMI不是谁都能玩，一般由链主推动和主导，供应商跟进（链主的解释，请参考：复杂供应链，谁是真正的“链主”？）。链主企业如整车厂、手机厂家、家电厂家等，其特点是有巨量的零部件和原材料需求，且需求相对稳定
也不是什么样的供应商都适合做VMI，自身管理水平差的供应商就不能导入VMI项目。想象一下，如果供应商的质量不稳定，整车厂周边即使堆满了库存，又能解决什么问题？
也不是所有的品类都适合VMI。一般来说，需求稳定、发货频率高、交货期短、标准化程度高的部件，通过VMI降本的空间最大，参考：库存水平竟然主要由产品设计决定的！。非标物料也能做VMI，只不过难度大一些，参考：重温供应链经典：一流的产品，不入流的供应链！
总之，VMI成功的关键是买卖双方的长期信任与合作关系，上下游信息的实时交换和共享，逐步建立有效的持续补货，降低双方的库存，缓解牛鞭效应，实现双赢。
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