原则上,企业购买者会寻求相对于市场产品成本而言收益(经济、技术、服务和社会)最高的方案。为了进行比较,他们会将所有的成本和收益都用货币来表达。[微风]企业购买者的购买动机是已知成本和已知收益间差异的函数。营销人员的任务就是推出一个可盈利的产品,并向目标买家提供卓越的客户价值
因此,企业营销人员[微风]必须确保客户完全了解其产品的独特性和卓越性。当[微风]客户获得一种允许企业展现自身最好一面的观点或视角时,框架就产生了。框架可以很简单,如[微风]确保客户了解公司产品所带来的所有好处和节约的成本,或者更多的[微风]参与并影响客户的思维过程:如何看待购买、拥有、使用和弃置品的成本一收益考虑。框架要求理解[微风]企业客户如何考虑并选择产品和服务,然后[微风]决定在理想情况下他们应该怎样思考和选择。
供应商多样化是一个优势,尽管没有贴上价格标签但是企业购买者如果忽略它会给自己带来风险。正如美国许多大公司的首席执行官所认为的那样,[微风]多样的供应基础是企业的当务之急。少数族裔供应商是当今商业环境中成长最快的部分。
辉瑞
辉瑞是最知名的药物公司之一,它将供应商多样化项目视作与消费者联系的基础工具。首席多样长官汤斯负责的多样化努力包括：[微风]公司内部的招聘、才能开发工作,以及公司外部与客户和供应商的接洽工作。在领导层面,辉瑞还依赖一个多样性和包容性的全球理事会和一个贯穿全公司的称为“大使”的基础设施。辉瑞将其多样化努力集中在妇女、同性、残疾人士、拉美、亚洲太平洋岛民、加勒比裔和非洲商美国人。该公司花费约7亿美元在2400名少数族女性供应商上,它甚至制定了一项指导方案来确定需要发展帮助的女性和少数族裔供应商,其中包括设计一个更好的网站和建设一项更好的商业计划。辉瑞公司管理人员常常在现场与供货商见面来了解他们的需求。
过去,虽然采购部门管理超过一半以上的公司成本但是该部门在管理层次中的地位较低。近来,竞争压力使得许多公司提高了采购部门的地位,并将其管理人员提升为副总裁级别。这些新兴的、更为战略导向型的采购部门的任务在于从[微风]更少、更优的供货商处寻求最佳的价值。一些跨国企业甚至将这些部门升级为“战略供应部门”,负责全球资源和合作关系。在卡特彼勒,[微风]购买、存货管理、生产调度和交通运输被合并为一个部门。以下是其他的一些受益于购买行为改进的企业。
- 力拓矿业集团是勘探、挖掘和加工矿产资源的全球领先企业。它在北美和加拿大有着重要的地位。与供应商的协调非常耗时,因此力拓集团与一家主要供货商开展了一项[微风]电子商务战略合作。双方都从这项新的安排中获取了巨大的收益。在很多情况下,在短短几分钟内,供应商的仓库就会被订单填满。如今,供货商可以参与货到付款项目,而这将力拓的支付周期缩短至大约10天。
- 日本三井物产有限公司是一家领先的日本贸易公司,拥有850家公司和子公司。当时该公司[微风]在网上处理其订单和支付交易后,它降低了50%的购买交易成本,并且由于处理效率的提高,消费者的满意度也随之增长。
- Medline Industries是全美最大的私营保健品制造商和分销商,它使用软件整合来[微风]从总体上考察通过网上销售和直销渠道进行的消费者活动。结果该公司的[微风]利润空间提高了3%,[微风]客户保留率提升了10%,[微风]定价误差带来的收入损失降低了10%,[微风]售后代表的生产能力提高了20%
[微风]购买方式的升级意味着企业营销人员必须提升他们的销售人员,以符合如今企业购买者的更高标准。
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