21世纪的竞争，不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

---英国供应链管理专家 马丁克里斯托弗

一、供应链对企业的价值

数不胜数的企业，也正如马丁专家所言，因供应链管理能力无效造成企业盛极而衰。凡客体，Zara、拉夏贝尔等，最后一根稻草多半是库存积压严重，公司周转库存导致供应链断裂。

从公司战略定位角度出发，供应链对业务发展的影响包括3个方面：

1）需求驱动：消费需求变化、原材料/库存风险

2）开放协同：劳动力风险、产能风险

3）敏捷响应：物流风险、财务风险

从这些角度，突出了供应链对业务发展的价值：满足消费者需求，降低供应链节点成本。

二、供应链的角色定位进阶路

随着对供应链专业知识的掌握，以及日常工作经验的积累，从事供应链相关岗位的时候，也会有阶段性的发展和提升：

1）初阶：操作执行--资源协同+计划制定

通过资源协同和计划制定，联动采购进行资源确认，采购下单、到货跟进、识别阶段性大客户需求、掌握对库存盘点的基础技能，具备对残品/过保/不可售商品的报废/内配/退货等操作能力

2）中阶：分析优化--计划监控+数据分析

通过初阶的工作积累，向供应商管理、供应商评价、成本分析 深入研究，形成库存分析、成本分析、指标管理的能力体系

3）高阶：策略规划--项目管理

一个优秀的采购专员，最终的定位是一个优秀的策略规划者，期间需要打开格局，站在公司战略层面上，对采购策略、成本策略、库存策略、存货布局等维度保证供需平衡

三、供应链采购工作流：

业务流程：上游生产>供应商备货>采购下单>履约入库>售前服务>商品销售>出库配送>售后服务>逆向物流，企业中相关部分承接的责任包括：

1）供应商：从业务全流程来看，通过上游 供应商生产、备货完成产品寻源、成本管控及日常协同；

2）采购：采购专员对接整体采购单下单及履约入库在内的采购管理、供应链管理、供应商管理、部门对接；

3）销售：做好前期“粮草”保障工作后，一线销售人员对整体销售预测和销售节奏做把控；

4）仓储物流：仓储物流方主要对仓储运营，物流配送，逆向物流负责；

5）综合管理部：在综合管理部需时刻保证客户体验，做好长尾品清理等保障体系。

四、供应链上下游协同机制：

双11大促、阶段性项目工程、日常工作对接，上下游协同的重要性可想而知，具体包括协同流程、协同价值

1）、协同【销售营销】：通过销售预测、毛利规划、营销节奏，保证销量能达成既定指标

2）、协同【供应商资源】：通过采购需求确定和采购需求计划，进行成本沟通和资源排产沟通，保证货源充足和送货履约

3）、协同【综管/客服】：识别异常订单，和前端异常点，把控风险，保证客户体验

4）、协同【仓储物流】：通过仓储准备及出库/入库异常等问题，提升整体仓容物流效率

5）、协同【Y事业部】：从智能补货及S&OP流程等方面，提升整体效率

五、供应链考核指标：

现货+周转是供应链考核指标中一座天秤，任何一方倾斜，都会对企业库存健康贡献负面影响，两个指标的具体考核和关注点，根据企业不同企业类型也呈现不同的状态。

1）现货率考核点：是商品是否缺货的重要考核指标；当指标不达标时，会因缺货导致GMV损失，降低客户体验，造成客户流失，对公司收入造成影响

根据不同公司的业务场景，对于现货率的考核点也会有不同类型的变形，整体考核包括以下几个部分：

时点现货率、PV现货率

B端业务受业务场景的影响，更侧重于对时点现货率的考核，一般有单仓时点现货率，全国时点现货率、单仓重点品时点现货率、全国重点品时点现货率

而C端业务则偏向于对时点现货率和PV现货率的双重考核。

2）周转天数：是衡量库存健康的重要考核指标，指标不合理时，会因滞销导致库存压力，无形中提升库房仓储成本，对公司周转不利，造成资金压力

涉及到因子包括周转天数、月至今平均库存金额、月至今平均仓报价成本

一般考核点包括件数周转天数、金额周转天数

六、经验总结

那么问题来了，如果现货率和周转之间指标冲突了，我们该怎么取舍呢？

案例1）畅销品缺货，整体周转偏高：

解决方案：保证畅销品正常入库有现货，同时协同【采销】制定【滞销清理计划】

案例2）畅销品市场大面积缺货，工厂产能不足：

解决方案：协同【采销经理】，信息互通，及时调整促销节奏（促销延后）和促销政策（缩减促销政策）

总结来说。未来的竞争在可以预见的产品、价格、服务上，或者不可见的成本、效率、IT、服务、物流、团队等都将是供应链竞争中不可或缺的重要因素！

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