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采购采购资源共享
对于采购组织而言，寻找低成本国家和地区的供应商资源是达成成本节省的重要手段。在我的采购生涯中，曾经碰到过将一款连接器从日本供应商转换至华南供应商，价格降低60%；再从华南供应商转换至长三角供应商时，价格再次降低了15%。如何实现这种供应商的转换呢？
1. 低成本地区的供应商必须已经具备了相应的资源优势，生产能力和质量控制手段，并形成了必要的产业链。就目前而言，中国地区的供应商可以生产除高品质IC外的所有零组件，珠三角和长三角的产业链条完备，对于以前需要在日美欧生产的零组件和产品大部分可以移往国内生产。同时，西部开发也提供了另外一个降成本的机会。
2. 在规划转移时，应将同一类部件同时纳入搜索范围，形成规模效应。单物料和小批量会带来较大的物流成本和隐形成本，难以吸引供应商参与。
3. 制定详细的转移计划，形成跨部门项目小组，并得到足够的授权，实现平顺过渡，确保供应连续，质量稳定，真正实现TCO降低。在此过程中，采购人员应居于领导地位，推动项目进展。
4. 采购人员必须具备国际视野。低成本国家和地区只是相对的。就我的经验，一些特别的IC和测试设备，欧美分销商手中的价格加上各种税费之后仍低于国内分销商，并且供应稳定。
糖在印度就有明显的价格优势。由于国内各种生产要素不断上涨，国内的价格优势正在丧失，甚至一些国内公司已经在从东南亚和南亚国家大量进口零组件。对于采购量比较大的部品，有实力的采购组织应该进行国际化运作。
采购降价手段之二：
Standardization
部件标准化有助于降低研发成本，减少一次性费用的支出，减少品质管控的难度，增加单件的采购量，缩短交货时间，减少装配过程中可能出现的错误，从而降低成本。
部件标准化可从以下几方面着手：
1. 采用供应商现成的规格和型号。对于供应商已经量产的成熟部品，其质量和供货有保障，可大幅降低研发成本，工模具投入，和交货周期。但是风险是将来的替代成本会比较高，最好选择多个供应商都有的部品和型号。如IC，显示屏，连接器及线缆，功能模块等。
2. 产品开发时采用模块化设计方案，使产品中的功能模块独立，使不同产品中的功能模块标准化，从而降低研发费用，缩短研发时间和交货周期，并加大单个功能模块的采购量。
3. 内部结构件尽量标准化。
4. 螺丝及其他紧固件使用标准件。
部件标准化是一项系统工程，贯穿从产品开发到生产的全过程，需要建立跨部门小组协调。
采购降价手段之三：
Allocation
在管理同一类物料供应商时，为了达到总体采购成本和风险管理相结合的目的，采购人员需要对供应商的供应份额进行管理。
1. 运用供应商份额管理使供应商提供优惠的价格。采购人员在准备RFQ时，提供预计的总订单规模，使供应商能了解报价基础，给出合理的价格。通常供应商的初次报价会比较保守，在接下来的几轮讨价还价中，提高供应份额可提高议价能力，供应商的价格会逐渐趋于合理。在季度降价或年度议价时，份额管理是采购人员达成目标的重要议价手段。
2. 应用供应商份额管理来进行风险防范。供应商如果出现某方面的问题，不管是质量和交货问题，还是财务恶化，都会直接影响采购组织。对于量大或关键的产品，尤其要监控供应商的各方面状况，做好备份计划，随时调整份额，甚至转换供应商。
3. 对于不同的产品生命周期，采用不同的份额管理方案。
- 引入期：份额侧重于技术领先的供应商。
- 成长期：份额侧重于质量领先的供应商。
- 成熟期：份额侧重于质量和价格均衡的供应商。
- 衰退期：份额侧重于价格领先的供应商。
4. 对于不同的采购物料，采取不同的份额管理方案。
- 一般物料（Routine）：份额侧重于价格领先的供应商。
- 杠杆物料（Leverage）：份额侧重于价格领先的供应商。
- 瓶颈物料（Bottomneck): 份额侧重于价格和质量均衡的供应商。
- 战略物料（Strategic）：份额侧重于技术和质量均衡的供应商。
5. 如果一定要使用独家供应商，要定期进行市场调查，确保价格的合理性和供应的顺畅。同时，必须有后备供应商计划，确保在独家供应商出现状况时，能及时切换。对于软件，EMS，或一次性费用投入比较大的物料或服务，对独家供应商，可以在采购组织内设立商品经理和/或供应商经理，介入供应商的日常管理中，随时了解情况，提供对策。
6. 对于新进入的供应商，双方需要一定的磨合，即使决定给予较大份额，也不宜一开始就直接给予较大份额，可采用逐步加大份额的策略。
7. 对同一物料，建议采用三层次供应商策略。份额较大的为主力供应商，份额较小的为追赶者，份额最小或暂无份额的为挑战者。这种健康的竞争格局使每个供应商时刻都有竞争压力，迫使它们主动改进自己的各方面表现以维持或提高其地位，从而使整体的供应商表现持续改善。风，毫无预兆地席卷整片旷野，撩动人的思绪万千。
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