我国制造企业每年至少用销售收入的50%来进行生产原料的的采购，物资采购周期长、采购价格高、呆滞物料不断增多等等现象，天天困扰着企业的老板、总经理，年年降成本是董事会绕不过的议题。因此，采购管理这几年上升为了供应链管理，供应链管理是一个广义的范畴，80%的制造企业还是在采购管理这个狭义的范畴内开展工作。
一个企业采购岗位是好多员工羡慕的岗位，也是老板时刻关注的岗位，很多老板恨不能自己干采购，但采购又不是企业发展的中心工作，老板的重点还是在市场开拓和产品创新上，因此采购工作就要靠流程来管理。
大部分企业采购管理是线条管理流程，即供应商管理-询价-签合同-物流跟踪-物资入库-发票入账-付款，整个业务过程都有采购经理一人完成，基本上是一个封闭流程，金额较大的会采用招标方式，但招标后其余环节还是有采购经理一人完成。特别是在国有企业，部门壁垒比较清晰，各部门互不干涉，不多过问，齐抓共管成为一句口号。打破线条管理流程，建立三权分立的采购体系，将采购工作融入到生产经营各个环节，实现齐抓共管。
采购三权分立工作流程
1、业务岗，归属采购部管理，主要完成询价、签订合同这两项工作。公司在年初要编制主要物资采购限价目录含推荐供应商，将80%物资的年度采购价格制定上限，这个价格的制定要参考两方面的因素，一是当期市场价格，这个价格一定是这类物资在这个细分行业里龙头企业或者前三的供货价格；二是产品成本倒推出来的价格，如果供货的物资价格高于成本价必须查明原因，不能有任何理由，否则产品成本将无法控制。另外对于大宗物资比如钢材、焦炭、铁矿等，这种物资随市场行情波动较大，要进行年度供应商入围招标，入围供应商不少于三家，招标工作由企业招标委员会组织。
供应商管理应该有采购主管直接负责，业务量大的企业可以设立专职供应商管理岗位，不能将供应商管理分解给对应的采购经理来管理。
供应商管理需开展哪些工作；
物资采购价格年度目录修订；
供应商不松口，价格还能谈吗；
如何进行物资询价；
大宗物资招标应该这样进行；
物资采购合同模板。
2、跟单岗，归属制造部管理，主要完成订单的跟踪、物资的入库、发票的入账这三项工作。合同签订后抄送跟单岗，按照约定的交货周期，由跟单员跟进物资进度、回厂时间，不能耽误生产线的领用。物资入库质量检验由质量部负责，仓库保管负责数量清点，入库完成后按照公司规定由跟单员向财务递交发票。物资在使用过程中出现的质量问题以及交货过程中发生的问题由跟单员向供应商反馈，按照公司管理制度执行。入库计量方式要简单明了，便于操作，例如：钢材过磅计量，电线电缆长度计量，密封包装必须拆封验收，切忌以“桶”“箱”为计量企业。
物流控制要关注哪几个节点；
物资验收要明确标准；
物资入库如何办理；
发票挂账要达到几个条件；
供应商服务评价方法。
3、结算岗，归属财务部管理，主要按合同约定完成资金结算，如不能按期结算要提前向供方说明原因并确定结算日期。这一个岗位的设置往往财务部不愿接受，不愿参与业务，恰恰是不愿参与业务，造成财务管理不能前置，好多公司的财务提出的管理意见或者方案都是“过去时”，不能实现过程控制和管理。每月初要整理当月结算明细，列出付款计划，报请公司批准。按期支付货款是双方建立诚信合作和长期合作的前提，正常生产经营的企业必须保证到期付款，如果这部分资金不能保证，大概率表明企业的经营状况有问题，如果连续两次出现逾期付款或付不了款，供应商应该对是否继续履行合同进行评估。
月度付款计划编制要点；
什么条件下可以支付货款；
支付货款的几种方式；
要不要与供应商定期对账；
货款支付的风险防控。
三权分立的管理流程，很多人感觉这种岗位设置增加了人员，延长了业务流程，其实不然，只是对岗位职责进行了再分配，实现流程再造，这种变革老板必须认可。对于小企业这些岗位可以兼职，如跟单岗可以与生产计划岗合并，生产计划岗不掌握物资到厂时间就不能合理地编制作业计划；结算岗与出纳岗合并，本身付款也是出纳操作。大企业业务量大，可以设置专人专岗，但减少了业务岗的人员数量，总体岗位并不增加。
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