酒店采购流程的八个步骤，酒店采购流程的八个步骤是？

企业购买要经过八个购买阶段,这是罗宾逊及其同事提出的。表面所示的是购买方格框架。

在更新再采购和直接再采购的情形下,这些步骤中有一些被缩短或跳过。例如,购买者通常会有一个所偏好的供应商,或者有一个经过排序的供应商列表,这样一来,查找供应商和征求方案的阶段就会被跳过。以下将对八个步骤逐一进行考察。

一、问题识别

当公司有人认识到某个问题或某种需要可以通过某一产品或服务得到满足时,采购过程便开始了。问题识别可以由内部刺激或外部刺激而引起。内部刺激可能包括:[微风]公司决定开发一种新产品因而需要新设备和新材料,机器损坏因而需要获得新的零部件,已采购的材料变得不能令人满意,公司有一个能获得更加价廉物产品的机会。外部刺激则包括:[微风]购买者从展销会上获得新想法,看到某则广告,或者某位能提供更加价廉物美产品的销售代表与其联系。营销者可以通过[微风]直邮、电话营销或与潜在客户通话来激发问题识别。

二、需求总体描述和产品规格确定

接下来,购买者就应当确定所需物品的总体特征和需要的数量。对于标准的物品,这一过程所涉及的范围不会太大。对于复杂物品,采购者将与其他人员(工程师、用户等)共同决定所需的特征,这些特征包括可靠性、耐用性、价格等。企业营销人员可以通过说明其产品能如何满足这些需求来协助购买者。 现在,采购组织制定物品的技术规格。通常,公司将采用产品价值分析方法。产品价值分析( product value analysis,简称PVA)是种降低成本的方法,这个方法对各个部件进行研究,以确定能否对它进行[微风]重新设计或者[微风]标准化,或者在不影响产品性能质量的情况下采用[微风]更便宜的生产方法。产品价值分析小组将对某一特定产品的高成本部件进行检查找出那些比产品本身寿命还要长得超标准设计产品部件。严谨的产品规范将使采购者能够拒绝太过昂贵或不符合所确定标准的产品。惠普利用价值分析方法,获得了美国废料回收工业协会(ISRI)第一届“回收设计奖”,获奖理由为:

多年来,惠普一直为了使自己设计的产品更容易回收而努力。该公司经营了多个回收工厂,以确定产品最有效的设计特点和促进产品的循环利用。惠普提出了一个标准:将设计准则和清单融入每一个产品的设计过程中,以评估和改进产品的循环利用性。惠普的设计过程包括:采用模块化设计,使产品的每个部分更容易被更新、升级或移除;在产品某些部分(如嵌入部分)停止使用胶水和粘合剂;根据1S149国际标准,对重量超过25克的塑料进行标记,以加快回收过程中材料的识别;减少材料使用的类型和数量;采用单塑料聚合物;使用可回收塑料;使用材料本身的颜色和表面代替油漆、涂料和电镀。

供应商可以将产品价值分析作为一种工具,用来对自身进行定位以赢得客户。无论如何，它的重要性在于减少过高的成本。墨西哥水泥业巨头Cemex公司以“ Cemex方法”( The CemexWay)而知名,它采用了高科技方案以提高效率.

三、供应商的寻找

采购者现在通过查找交易指南、联络其他公司、浏览贸易广告、参加贸易展会和搜索互联网来找出最适宜的供应商。向网络采购迈进对供应商有长远的影响,将会改变未来的购买格局。进行网络采购的公司使用以下几种类型的电子市场:

• 目录网站。公司可以通过电子目录,使用电子采购软件订购数以千计的商品
• 垂直市场。公司可以到专门的电子商务中心购买化工产品(塑料、钢材、化学药品)或服务(物流、媒体)。塑料购买者可以在Plastics.com的上千卖家中，选择价格最适合的产品。
• “纯”拍卖网站。Ritchie Bros. Auctioneers世界上最大的工业拍卖商,在全球拥有超过40个拍卖网站。2009年,它在300多次无底价拍卖中售出了价值35亿美元的已使用或未使用资产,包括各种类型的重型设备、卡车以及建筑、交通、农业、材料处理、矿业、林业、海洋行业的资。尽管大多数人喜欢在拍卖现场参与竞拍，他们也能够通过公司的多语种网站Rbauction.com参与实时竞拍。2009年, Ritchie Bros.有33%的竞拍者来自互联网,网上竞拍者购买的资产总价值达8.3亿美元.
• 现货市场(交易市场)( (spot markets或exchange markets)。在电子市场中,商品价格每分钟都在变化。 ChemConnect.com是一家散装化学品(例如苯)的网上流通交易网站,它为购买者和销售者提供交易平台，并在众多的B2B网站中获得了成功。该网站最早进入市场,并且是目前最大的化学品网上流通交易网站,每天成交量有100万桶。包括休斯敦的Vanguard Petroleum在内地客户会在ChemConnect的商品交易网站上完成15%的液化天然气的现货交易。
• 专属交换。惠普、IBM和沃尔玛通过网络建立了专属交换市场,以便与特别邀请的供应商和合作伙伴紧密连接。
• 易货市场。在易货市场中,参与者提供需要交易的商品或服务,进行货物交换
• 采购联盟。购买同样商品的几家公司可以联合起来形成采购联盟，然后批量采购以获得更高的折扣。 TopSource就是一个零售和批发食品的企业联盟。

网上采购的优点是:减少了购买者和销售者的交易成本,缩短了从下订单到交货时间,整合了采购系统,在合作伙伴和购买者之间建立了更直接的关系。缺点是它可能会降低供应商与购买者之间的忠诚度,或者产生潜在的安全问题

1、电子采购网上流通交易网站分为两种:基于行业的垂直中心(塑料、钢铁、化工、造纸)和职能中心(物流、媒体购买,广告、能源管理)。除了使用这些网站,公司还可以通过其他方式使用电子采购：

• 与主要供应商设立直接外网连接。公司可以在戴尔或欧迪办公室设立一个电子采购账户，公司员工可以通过这种方式直接进行购买。
• 成立采购联盟。许多主要的零售商和制造商都是[微风]数据共享联盟ISYNC的成员,例如 Acosta营销服务、 Ahold超市、百思买、家乐福、 家庭美元零售百货店、Lowe‘s家居、 西夫韦超市、西尔斯百货、美国超价杂货、 美国塔吉特百货、沃尔格林药店、沃尔玛和韦格曼斯食品超市等。通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司也成立了科维森特采购联盟。科维森特是一个领先的服务提供商,它能够将合作伙伴、客户和供应商的关键商业信息与技术进行整合。该公司现在还针对健康护理提供类似的服务。
• 建立公司采购网站。通用电气建立了[微风]贸易过程网络,通过该网络来征询提案、协商条款和进行订购

电子采购不仅仅意味着获取更多软件,它还需要改变采购策略和结构。这样做有很多好处:多个产量大的部门可进行集体采购,集中谈判增加折扣,减少所需的采购人员,以及减少从名单以外的供应商处购买的不合格品。

2、销售线索产生供应商的任务是当客户在市场中寻找供应商时,确保自己能够成为客户的考虑对象。为了确定正确的线索并将它们转换为销售,营销和销售组织需要共同采取多种方法,成为潜在客户值得信赖的采购顾问。[微风]营销人员与销售人员必须共同努力,以确定可以立即拍板签约的潜在客户具备哪些特征,并共同通过[微风]电话销售、贸易展览、网上活动、公关、社交活动、直邮和推荐等手段传递正确的信息。

[微风]营销人员必须在线索的数量和质量之间找到衡。如果线索过多,即使拥有很高的质量,销售力量也会被淹没,这样一来,有前途的商机也就被忽视了;如果线索过少或者质量太低,销售力量会受挫或被削弱。“为了积极主动地创造线索,供应商需要了解他们的客户。他们可以从[微风]其他信息供应商(如Dun& Bradstreet, InfoUSA)或网站(如 Jigsaw LinkedIn)获得顾客的背景资料。

缺乏必要生产能力或者声誉不佳的供应商通常会被拒绝。购买者的代理人会造访符合条件的供应商,检查供应商的生产设施并接触供应商的员工。对每家公司进行评估后,购买者会确定出一个“合格供应商列表”。许多专业购买者会迫使供应商改变他们的营销做法,以增加他们脱颖而出的可能性

四、提案征集

接下来,购买者邀请合格的供应商提交方案。对于复杂或昂贵的物品,购买者会要求供应商提供一份详细的书面方案。在对方案进行评估,购买者将邀请少数几家供应商进行正式的面谈

企业营销者必须精于对方案进行调研、撰写和演示。他们的书面方案必须是用顾客的语言描述价值和利益的营销文件,而非单纯的技术文件。他们的口头演示要能鼓舞信心，他们应该解释为什么自己公司的能力和资源处于强有力的地位,以便在竞争中胜出。提案和销售往往需要团队的努力。总部位于匹兹堡的伊顿电气发展了销售“编队“,将位于特定的地理区域、行业或市场销售人员集中起来。这样一来,他们就可以相互分享各自专业领域的知识,而不是孤立地工作。

五、供应商的选择

在选择一家供应商之前,采购中心将规定供应商应具备的品质,并对其进行排名。通常使用的一个供应商评估模型如表所示。

为了进行更丰富的价值定位,企业营销者需要[微风]了解企业购买者是如何做出评价结论的。研究人员就企业营销者用来评估客户价值的主要方法进行了研究,发现了八种不同的客户价值评估方法( customer value assessment.,简称CVA)方法。公司倾向于使用较为简单的方法,尽管较为复杂的方法能够得出有关客户重视的价值的更准确结论。(见“营销备忘:提出令人无法拒绝的客户价值主张”)

营销备忘 提出令人无法拒绝的客户价值主张

为了在竞争激烈的B2B市场中追求价格溢价,企业必须提出令人无法拒绝的客户价值主张。第一步是研究客户,以下是许多富有成效的客户研究方法:

1. 内部工程评价。公司的工程师使用[微风]实验室测试来评估该产品的性能特点。缺点是[微风]忽略了同一个产品在不同的应用中有不同的经济价值这一事实。
2. 实地使用价值评估。[微风]向客户征求意见,了解新产品与现任产品相比的使用成本。任务是[微风]评估每个成本项目对购买者来说价值多少。
3. 目标群体价值评估。询问[微风]目标群体中的客户如何为潜在的市场供应物标价
4. 直接问卷调查。直接询问客户市场供应物的某个(或某几个)变动对他们来说值多少钱。
5. 联合分析。让客户根据自己的偏好对[微风]市场产品或市场理念进行排名,然后使用统计分析[微风]估计每个属性的隐含价值。
6. 确定基准。向客户展示一个作为[微风]“基准”的产品,然后再向其[微风]展示一个新产品。询问客户能够[微风]为新产品多支付多少钱,或者将基准产品的某个功能去掉后会为此少付多少钱。
7. 组合方法。让客户[微风]为某种给定属性的三个不同等级附上货币价值,然后再换另外一种属性。[微风]任意一种产品配置的价值就可以通过将各个属性价值相加算出。
8. 重要性打分。让客户对每个属性的重要程度和供应商的表现进行打分。

在进行研究之后,就可以确定客户价值主张以及些重要的原则。首先,[微风]使价值诉求更加具体,知道自己的产品和竞争对手产品中,哪种属性对客户最重要。罗克韦尔自动化公司通过分析工业标准的[微风]功能指标和性能指标(用电量、年工作时间、每度电价格),知道节约型客户会选择购买自己公司的水泵而非竞争对手的。这一步骤同时可以使得产品的经济价值显而易见。

其次,通过创建节约成本账户的方法来记录产品价值,或通过已经使用产品的客户估计附加价值。化工品生产商 阿克苏诺贝尔公司为了找出其高纯度金属有机化合物产品与其他公司产品的相同点和不同点,它对潜在客户的生产反应堆进行了两个星期的试验。

最后,确保公司内部创造客户价值主张的方法已付诸实施,并对员工进行培训和奖励,以优化客户价值。桂格化学公司定期为其经理进行培训,包括对制定最佳客户提案展开竞赛。

根据不同的购买情形,不同属性的重要性和选择会有所不同。交货的可靠性、价格和供应商的信誉对于常规订购产品来说都很重要。对于复印机等过程问题来说,最重要的三种属性是技术服务、供应商灵活性和产品可靠性。对于计算机系统的选择这类会在组织内引起竞争的政治问题( political- problem)产品来说,[微风]最重要的属性是价格、供应商的信誉、产可靠性、服务可靠性和供应商灵活性。

1、克服价格压力在做出最后的选择之前,采购中心可能会与首选供应商进行谈判,以获得更低的价格和更好的条件。尽管使用了[微风]采购策略和合作战略以及参与了跨职能团队,购买者仍然花费大量的时间在价格上与供应商讨价还价。这种[微风]以价格为导向的购买者数量因国家而异,并且取决于客户在不同的服务配置下的偏好和客户组织的特点。

营销人员可以用多种方式应对购买者的压价。他们能够[微风]提出证据证明整体拥有成本(即该产品的生命周期成本)比竞争对手的低。他们也可以列举出[微风]购买者获得的服务价值特别是在他们的产品优于竞争对手的产品时。研究表明,[微风]服务支持、[微风]人际互动以及[微风]供应商缩短产品上市等待时间的诀窍和能力,都可以成为获取关键供应商地位时的有用区分。

?[微风]提高生产效率有助于缓解价格压力。 伯灵顿北方圣太菲铁路公司将员工30%的奖金与生产效率相联系,以提高每英里运输的火车数量。

一些公司则利用技术来设计新的客户解决方案。通过网络技术和工具, Vistaprint公司可以向以前买不起印刷机的小公司提供专业的印刷服务。一些公司愿意为价格导向的购买者制定更低的价格,但是这也有严格的条件:(1)数量有限;(2)不接受退款;(3)不接受换货;(4)不提供服务。

• 康德乐健康集团设立了一个奖励计划,根据客户购买的多少给予积分点。这些积分点可以换取额外的产品或进行免费咨询。
• 通用电气在飞机引擎和火车引擎上安装了诊断传感器,以节约飞行或火车旅行的时间。
• IBM现在更像一家“以产品为辅助的服务公司”,而不是“以服务为辅助的产品公司”在销售计算机的同时,它也根据客户的需求销售计算机技术(如视频点播)

解决方案销售也能缓解价格压力并可以以不同的形式出现。以下有三个例子：

• 提高客户收益的方案。 Hendrix UTD公司利用自己的销售顾问,帮助农民提高家畜重量，比竞争对手的家畜重量高出了5%—10%。
• 减少客户风险的方案。 ICI炸药公司制定了更安全的方案来运送采石场的炸药。
• 降低客户成本的方案。固安捷(WW. Grainger)公司的员工在一个大型的客户设施中工作,以减少材料管理成本。

越来越多的公司正在致力于寻求解决方案,增加效益和降低成本,以克服对低价格的担忧。请考虑以下这个例子:

美国林肯电气

美国林肯电气公司有一个长达数十年的传统就是通过“保证成本降低计划"与客户合作来降低成本。当客户坚持认为美国林肯电气的经销商需要降低价格,使其价格与竞争对手价格相符时,[微风]公司和经销商就会保证在接下来的一年中与客户合作,找到方法来降低成本,最终使 美国林肯电气产品价格等于或低于竞争对手的产品价格。荷兰Binkley公司是拖拉机挂车部件的主要生产商,并且多年来一直购买美国林肯电气的焊接线。当 Binkley公司寻找更便宜的焊接线时, 美国林肯电气与该公司合作并创建了一个降低1万美元成本的方案。最终,节约的成本达到了六位数,美国林肯电气公司业务增长,并在供应商和客户之间创造了强有力的长期伙伴关系。

风险和利润共享可以根据客户要求抵消降价。Medline是一家医院供应商,假设它与 Highland Park医院签署了一项协议:[微风]以医院的供货份额增长10倍作为交换, Medline需要在头18个月为医院节省35万美元。如果 Medline没有达到这数字,那么它需要补足差额。如果它远远超过了这一数字,那么它将分享多余的节省的资金。[微风]为了让这个协议正常进行,供应商必须愿意帮助客户建立历史数据库,就效益和成本衡量达成协议,并制定一个纠纷解决机制

2、供应商的数量越来越多的公司正在减少供应商的数量,福特、摩托罗拉和霍尼韦尔等公司已经把供应商的数量分别减掉20%至80%不等。留下来的供应商负责管理更大的部件系统,负责实现持续的质量和绩效改进,并负责每年按一定的百分比降低价格。公司希望它们的供应商在产品开发期间与它们进行密切的联系,并且会重视供应商的建议。[微风]即便有可能面临罢工的威胁,仍然有越来越多的企业只采用一个供应商。不过,公司也会担心单一供应商会在供应关系中变得过于安逸,然后失去其竞争优势

六、常规订购具体规定

选择供应商之后,购买者就最后的订单进行谈判,列明技术规格、所需数量、交货时间、退货政策和保修等。许多工业产品购买者租赁卡车和机械等重型设备。[微风]承租人能获得许多优势:最新的产品、更好的服务、资本的保护和一些税收优惠。而[微风]出租人往往最终获得更多的净收入,并获得机会向买不起整件设备的客户进行销售。

对于保养、维修和操作项目,[微风]购买者正转向一揽子合同,而不采用定期订单。一揽子合同建立了一种长期的关系,在这种关系下,供应商承诺在特定的时间内按照议定的价格多次向购买者提供所需的产品。因为[微风]存货由卖方保存,所以一揽子合同有时被称为无存货采购计划。当需要存货时,[微风]购买者的计算机就会自动把订单发送给销售商。这种系统进一步锁定了供应商和购买者之间的关系,使外部的供应商难以涉足其间,除非购买者对现有的供应商的价格、质量或服务不满意。

那些害怕原材料短缺的公司常常购买和存储大量的库存,并与供应商签订长期的供货合同,以保证原材料的稳定供应。实际上,杜邦、福特以及其他一些大公司把长期供应计划视为其采购经理的主要职责。例如,通用汽车向少数几家愿意在其工厂附近设厂并生产高质量部件的供应商购买产品。另外,营销者正在建立外部网,以方便客户和降低交易成本。客户直接在计算机中填写订单,这些订单就会被自动传输给供应商。

有些公司还通过销售商管理库存系统( vendor- managed inventory,简称VMI)将下订单的职责交给供应商。这些[微风]供应商掌握了客户的库存水平并负责通过连续补货计划自动将缺货补足。 Plexco International公司向世界领先的汽车制造商提供音响、灯光和视觉系统。它的销售商管理库存系统通过与40家供应商进行合作,节约了大量的时间和成本,并使该公司在生产制造能够使用前者的仓库空间。

七、绩效评估

购买者通常会使用三种方法定期审核选定的供应商绩效:[微风]接触最终用户并请求它们做出评价;[微风]采用加权打分的方法用几个标准对供应商进行评分:或者[微风]对绩效差的供应商成本进行汇总,得出经过调整的包括价格在内的采购成本。绩效评估可以引导购买者继续、调整或者终止与供应商的关系。

许多公司都设立了[微风]奖励制度,以奖励采购绩效优秀的采购经理。同样,销售绩效优秀的销售人员也会获得奖励。这个制度使采购经理在交易中能够得到最有利的条款,并增加了销售人员的压力

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