在很多采购专业的书中，常用大篇幅去讲解供应商管理。其实大多数情况下，买方的采购额度根本不足以对上游供应商发号施令，更谈不上去“管理”供应商。也就是说，如果采购方与供应商只是一种买卖合同关系，没必要把供应商管理搞得那么复杂。
CPPM培训教材里提到了，对供应商的核心管控手段和重点就是合同，合同里如果没写，就失去了法律约束的意义。对于已有的供应商，合同虽然已经签订，如果发现漏洞，仍可通过二次谈判，进一步补充完善合同条款。这是实现对供应商管控的最直接方法。
为了让合同具有管控供应商的作用，最好让专业的律师把控合同条款，确保合同的法律效力，做好随时与供应商打官司的准备。CPPM培训课上，老师特别提到了，供应商也是商人，以牟利为先，总会想办法利用合同漏洞，多赚点钱，像偷工减料、减少库存、廉价包装和运输等。合同再严谨也会有漏洞，在合同不能改变的前提下，采购者也要设法管控他们，让他们少动点歪脑筋。
在嘉华的CPPM培训讲师看来，制衡供应商最有效的手段就是消灭它的不可取代性，发展备选供应商。在新品采购阶段，就可以开始布局备选供应商，可将整个采购份额进行二八分离，多数订单发给主供应商，留一少部分让备选供应商承接。这样保持两家的同时供货，让他们在品质、价格、服务上互相竞争，从而让他们始终保持着危机感。
在后期的采购中，还可以配合《供应商定期考评表》对供应商进行持续的指标考评，并让双方形成可以量化的比较利用。嘉华的CPPM培训讲师认为，这种比较给供应商施压，表不宜设计得过于复杂，尽量以能够量化的数据作为考评依据，才能有说服力。还需要对数据的内容进行比对分析，做出考评结论。
但是，CPPM培训讲师特别提醒大家，对于掌控着稀缺货源的强势供应商，这种考评不会有太大效果。若要制衡对方，可设法与其他客户联合，共同反馈意见，增加买方的话语权。如果供应商是经销型企业，可尝试向它们的更上游企业(制造商)发展备选供应商，争取让自己成为该经销型企业的潜在取代者，这样的管控力度会更大。
有时候，真正试图制造不和谐的不是供应商自身，而是他们的销售人员，为了达到某种私利而故意挑事儿。对于销售稀缺资源的企业，销售者利用货源的紧张，向客户反向吃回扣的情况也很常见。此时，对付的对象就变成了一个人，只要确定了是个人问题，最好的方法绝不是妥协或隐忍，而是向供应商高层揭发这样的销售。通常供应商都不会包庇这种销售行为，必将予以严惩。
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