2022年正在成为Biotech公司发展的重要分水岭，人们越来越看清楚一件事情，创新不是比赛烧钱，而是最朴素的商业逻辑：研发效率。投入产出是可持续创新的核心，临床价值是大前提。
此时，名不见经传的首药控股作为2022年第一批科创板上市企业显得格外引人注目。
6.7亿元对于数百家医药上市公司或任何一个试图在医药创新大潮中分一杯羹的投资机构而言，应该会轻松加愉快的掏出来，甚至拿出10亿元在当下创新药如火如荼的势头中也不是一个难事。但是，给你6.7亿资金加十多年时间，你能够做出几个新药管线？分别到什么进度？
换个角度再问，我需要你做出20多款新药管线，为此你给出的研发预算资金是多少？10亿，100亿，200亿？
在科创板上市审核趋严的大背景下，2022年最新上市的生物医药企业中，稳稳当当行至舞台中央的首药控股让医药创新界触目兴叹。11年时间，6.7亿资金，申请发明专利367项，取得授权141项，已开发出具有自主知识产权的国家一类在研新药23个，获得国家药品监督管理局批准的一类新药临床批件17个，其中12个在研新药已进入Ⅰ期临床，2个已进入Ⅱ期临床，2个已进入Ⅲ期临床，1个已获得临床试验通知书。特别是治疗非小细胞肺癌的Conteltinib（CT-707），获得了CDE批准的Ⅱ期有条件批准上市资格。此外分别获得5项国家“十二五”、3项“十三五”重大新药创制专项基金支持。
这家在中国医药创新界瞬间爆发出来的公司宛如一台创新机器，新药管线源源不断的批量释放，其研发效率让产业界叹为观止，这是真的吗？纵深的问题是：都是些什么人在搞研发？潜在的预设回答是一定有一个隐藏的超级梦之队科学家群体。老板是谁？潜在的预设回答是一定有一个对研发创新了如指掌的公司掌舵人。会不会昙花一现？潜在的预设回答是一定有一些不为人知的秘密支撑起了公司短暂的辉煌。
预设的答案统统落空，真实的答案拍案称奇。2022的初春，《E药经理人》独家专访首药控股董事长李文军。他不懂药，但他洞悉管理和人性，最重要的是他懂科学家。首药没有传统意义上看着超级豪华的梦之队科学家，更没有人海战术一般拥有超级数量的科研团队，但他们正在诠释什么是天才，热爱药物研发，全力以赴，什么也挡不住。首药的最大秘密是回到常识，回到管理的常识就是激发人的善意和潜能；回到药物的常识就是疗效；回到产业逻辑的常识就是市场规模和速度；回到患者的常识就是让老百姓用得起创新药；回到创新的常识就是员工第一科学家第一，解决他们的一切后顾之忧，让他们心无旁骛的合力创造；回到文化的常识就是简单，干部员工上下一门心思、想的是创新和服务创新；回到竞争的常识就是在创新药的版图上，必须要有“首药控股”一席之地。
保持常识，运用常识，在这一点面前，相当数量的企业家并不比普通人显得更加卓越。
贴近头部药厂和科研院所
首药控股成立于2016年，但其全资子公司赛林泰医药是从2010年开始运营，在小分子创新药领域深耕超过十年。2019年公司进行第一、二轮增资，双鹭医药、北京政府基金亦庄国投共计2.5亿资金进入。此前它一直采用的是自有资金加研发项目licence-out模式滚动发展，公司团队规模也一直控制在100人以内。直到2020年，首药控股完成Pre-IPO融资，由中信建投资本、领承创投、华盖资本、崇德英盛等投资，投后估值超过50亿元。公司团队增至140人。
创始人李文军早期进入商界是从校办企业开始的，后从事软件服务业，皆做得风生水起。第一段人生成功的商业经历让其思考新的商业领域选择时，他看到了医药健康产业，这个产业和他早期接触到的教育行业最大的相似之处就是给他人带来一辈子的福报，此为初心。
从想法到战略到组织，一个从来没有干过医药行当的陌生人怎么切入医药领域，这就是关键了。商者无疆，战略逻辑和组织运营放到任何一个行业都是共通的。经过周密调研，李文军最终将创业起步定位在和大药厂的研发合作上，其背景是十年前各大药厂与各大科研院所的合作越来越不能满足其产品研发需求，李文军要做的事是比肩当时科研院所的研发创新能力，满足与当时各大药厂的研发合作需求，此为起点。
这个高起点战略决定了首药控股在研发能力上靠近头部科研院所，在市场需求上靠近头部医药公司，堪称完美。它的直接结果是为早期创业公司带来现金收入，更大的斩获是通过合作锻造了一支队伍。这就不难明白为什么公司目前在研产品管线上涵盖了非小细胞肺癌、结直肠癌、肝癌、乳腺癌、胰腺癌、淋巴瘤等重点肿瘤适应症以及糖尿病等当下最受关注的治疗领域，并且已形成集AI药物设计、药物化学、生物学、药物代谢动力学、制剂工艺开发、临床研究、运营管理、质量控制于一体的全流程创新药研发体系。
公司23个在研项目均为1类新药，其中11个自主研发管线，12个合作研发管线中，11个项目与正大天晴药业合作，10款均在临床研究阶段；1个项目为与石药集团合作，处于临床研究阶段。在具体合作流程中：首药控股主要负责临床前候选药物的发现及筛选，在完成小试合成工艺交接后，与正大天晴或石药合作进行后续的GLP毒理实验、临床研发及商业化。
2017年开始，首药控股开始聚焦自身发展，暂停对外研发合作，逐渐从Biotech向Biopharma转型，一家Bigpharma的气象渐次展开。
四种人才观诞生天才创造力
目标与能力的动态平台组成了战略。战略意图的追求者从不缺乏伟大理想，然而，成败往往取决于现实条件。首药控股选择了贴近科研院所的研究能力，高起点满足大药企的研发合作需求，就意味着要具有高举高打的能力，而这对于一个从未涉足医药行业的创业者而言近乎是天方夜谭。
我们来看看李文军是怎么做的。首先是找人组建队伍，找什么样的科研人才？李文军的要求极其朴素和根本，那就是首先要对新药研发感兴趣，其次是厚德才能载物。李文军将公司中的人才按谐音拼音分四种：分别是财、才、材、裁。第一个财，“贝”字旁，右边放“才”，说明这类人才都是带来宝贝财富的人。这样的人，在人品和能力上是纯天然的高，日夜都在琢磨自己手中的事，自觉引领和熏陶别人，为企业带来宝贵财富，这类人才，不需要管理，最终带来自己的财富自由和公司发展。第二个才，在专业技术水平上的牛人，可在情商、逆商方面往往需要被尊重、被谅解，对这类人才，只用长处、不看短处。第三个材，是一个单位的可塑之才，在品德、能力上需要培养和造就，一旦成才，做人方面一定是本分和自律，做事方面一定有本事和激情，也会忠诚于公司。第四个裁，是裁掉的裁，凡是干的不行的人就会被裁减掉，例如：裁字中的总裁，总裁要管好自己，带领团队做行业领先的事情，给员工和投资人带来现金流和利润，否则容易被裁掉，这也是总裁的释义。
《E药经理人》在首药控股看到一个奇特的现象：上述第一、二种人才在自由与责任的公司文化氛围中带头解决问题，其团队成员称首药控股除了李文军一个董事长外其他人都是副董事长，都在完成本职岗位工作的同时，打破边界跨部门帮助解决问题。他们极其珍惜在一个简单的文化氛围中，和一群了不起的同事，一起完成一项伟大的事业。这些人才有天降大任于斯人的气质，有稀缺的战略眼光，有独树一帜的专业经验。第三种人才是努力提高自己解决问题的能力，未来公司的分量和质量就在这类人身上。李文军充分授权科研团队，他这个董事长把公司最重要的研发立项全权交给科学委员会，他是真放权，因为他不参加科学委员会立项会议，他一直讲自己不懂药物研发，何必给科学家挡道，在这里科学家自己就是决策的主人。一切为了创新，一切为创新服务。在这里，确实让人看到了一种天才的协作和成长机制与文化：这些人中，没有更胜一筹的身份，只有棋胜一招的本事，人对了，事就成了。无论有没有过往的豪华职业光环，统统拥有一种非要做这个事情、什么也拦不住的气魄与敬业，在科学的世界里充满活力，全力以赴，团结一心，用连续的胜利果实来激发新的胜利目标，做一个仰望星空的人。
话及此处，需要一点注脚，尽管李文军对科研人才极度渴求，但在招人用人方面绝不放水，严格做到宁缺毋滥，有一个算一个。革命不是数人头，而是拼勇气、决心和团结。按照前述人才分类，不苛求招进来的人有多么辉煌的职业履历，重点是挖掘人的潜能和在实战中培养。首药控股创业至今，仍然保持一个人干几个岗位的工作。公司的前台也兼职公司的采购等工作。公司的科学家除了在某一个领域专精尖，对关联创新领域的知识也能做到心知眼见。科学家必须进实验室，首药的高管们一直没有独立办公室，至今是一群人在大厅开放办公，李文军自己的办公室也是刚好放下一张普通的办公桌。公司全员每天无考勤，但大多数人都在自愿加班加点完成自己的目标。
首药控股超级理想主义又超级现实主义的文化，很容易让人联想到商业世界的两本流行手册《奈飞文化手册》、《爱因斯坦的老板》。他们的共同点包括：招聘成熟的人，即拥有契约精神、自我驱动、简单纯粹。天才的辨识颗粒度可以表述为是否能够平行思考而不是直线式、孤立式地思考？是否精通多个领域，融合交叉？是否专注于他们所面临的问题？对问题的解决方案是否让人意想不到，但又很简单？工作效率高吗？工作中的精确性高吗？卓越的公司组织皆要求每个员工都理解公司业务；绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈；只有事实才能捍卫观点；现在就开始组建你未来需要的团队；员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。
科学技术有一层薄薄的窗户纸
CEO最应该干三件事：雇佣并留住最好的人才；制定长期战略，有效并广泛的在组织内外沟通好这一战略；确保公司还有钱。如果说辨识科研人才，找到有潜力的科技天才算是万里长征第一步，那么接下来如何凝聚一批科学家，如何让一批科学家目标一致的合力创造就是一个天大的难事。
这里还有一个背景需要强调，过去5年，中国医药创新产业经历了被称之为“寒武纪生命大爆发”的历史时期：创新产品上市显著加速，研发管线数量快速扩充，资本投入研发不断加码。然而在产业繁荣发展的当前，中国医药创新生态系统却遭遇到了最大的研发人才短缺挑战。有调研显示，关键研发职能的人才需求未来三年潜在增长将在50%以上，人才争夺战预期持续。2021年医药研发领域的人才离职率预估超过30%。在一个严重供不应求的人才市场，人才本身的心态从概率上讲是有浮躁的成分的，这其中不乏名副其实的科学家，但也有沽名钓誉者。
经验认知意义上讲，科学家这个高智力群体是最难被管理的，但在李文军眼里真正的科学家也是最单纯的。为什么那么多科学家都在国家平台工作，工资可能不是最高的，但这个大平台有充足保障，一个安全的平台能够从各方面保障科学家单纯的完成自己的科研梦想。
“科学技术就是一层薄薄的窗户纸，若要很运气地戳破它，首先解决好科研工作者的户口、孩子上学、住房、尊严等需求。在没有家庭顾虑的宽松研发环境下还甘坐十年冷板凳，始终怀有童趣般的好奇心，不断扩展创新药知识的边界，在科学的世界里充满活力，使自己的心境、认知、能力、直觉一天天得到成长，每天吭哧吭哧地去琢磨自己手中的事，做一个仰望星空的人，才能干出一些事情来。”这是李文军的原话。
一语惊醒梦中人。业界在评价中国药物创新中的引爆力量——第一批海归潮时，一个重要的原因就是他们的孩子大学毕业了，进而孩子教育问题不再是科技人才回国的顾虑之一。当然今日中国医药创新市场也能够支付起比肩跨国药企的薪酬激励。在首药控股，李文军除了帮助所有科技人才解决各种急难愁盼的事情，还把自己定位成科学家的后勤部长，甚至极致的做到了接近全员股权激励。这也是为什么首药控股创业之初坚持不融资，靠自有资金和对外研发授权造血，李文军要保留足够的股权给到首药控股今后五十年的科技人才。李文军给首药控股的两个员工持股平台取名：万根线、诚则信，意味着一根线容易断，万根线牵动船；诚外无物，诚信了，什么事都成了。
首药控股公司129名研发人员占比公司员工87%以上，其中19人拥有博士学历，68人拥有硕士学历，他们中不少人拥有北京市各类杰出人才荣誉称号，有在跨国公司履职过的科学家，也有来自国内科研院所的科学家。从表面上看，相比当下Biotech公司一拉一个豪华背景的科学家梦之队，并不突出，但说到他们的研发效率，研发成果，首药控股的研发团队无疑是最豪华的，这种比较也是让周遭尴尬的。
至此，首药控股最大的惊喜已经不局限于这一家公司的研发效率多么极致，它引发了一个中国医药创新的根源问题，什么样的科研人才通过怎样的组合方式才能产生最大的创新能力？一种约定俗成的观点是Biotech要能够吸引资本，要出研发成果就得需要其科研人才指定是在跨国公司做过研发，做成功过项目。这里，不是不相信本土人才，确实我们在医药研发历史上的创新方法和氛围几乎是空白的。
那么更大的问题就来了，中国医药研发的人才从哪里来？第一波海归创业之后还要靠连续不断的海归吗？什么时候我们自己怎么培养？科学天才是天生的还是可以通过氛围营造引爆的？两弹一星的研发精神在医药创新领域如何体现？具体到中国医药关键研发人才每年50%增长的刚需，如何满足？都去挖人？向谁挖？中国医药创新要在全球拥有一席之地，必然要求我们自己能够培养一批科学天才，确切的说我们需要一批爱因斯坦的老板。
李文军对《E药经理人》称，首药控股的核心能力是创新快，这个背后是公司的学习能力，学习能力的背后是对全球研发信息和趋势的认知能力、决策能力和执行能力。目前负责首药控股科学委员会的科学家是一位八零后女博士，李文军用人不拘一格，公司也有大专生科学家领衔一线项目研发，能力不输博士。李文军虽然不参加科学委员会的项目立项会，但他和科学家们有立项的共识原则九个字：值不值（市场有多大），能不能（有没有能力做出来），如何做（就是速度制胜）。他将公司产品分为三个梯队：成熟靶点、相对成熟靶点、国际前沿。如此，公司每年都有领先的产品出来。
心理学家将多数人分为勤于学习者和无所不知两种类型。勤于学习者总是在学习新的知识，是终生学习者；无所不知者则是始终根据自己掌握的知识行动。即便终生学习者一开始可能具备较少的天赋，但他们总是会比那些“无所不知者”更成功。
《E药经理人》在复盘首药控股的阶段性成功时认为，管理的价值是第一位的。而这往往又是被忽略的，却又是影响创新公司长远发展的。中国医药企业要冲刺全球医药创新第一阵营，缺科学家，但最缺CEO。我们需要拥有整合全球创新资源能力的CEO，需要能够营造一个让科学家团队释放最大创造力的CEO。而在科学天才面前，CEO第一件事情就是承认自己不是天才，不是领导，第二件事就是不要为天才挡道。
李文军说自己在公司战略上只做了40%对的工作，还有60%要靠团队来完善。首药控股还是一家小公司，始终要把创新当成永恒追求，守护好激情与信仰，不负患者，不负时代，不负国家，用坚持与专业逆袭世俗，将最有疗效最便宜的放心药一个个的交到患者手中。让我们一起向前行，共同期待那个伟大而又充满预见时刻的到来。（本文首发于《E药经理人》，作者谭勇）
来源： 光明网
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