不同的销售模式和工作内容，决定了不同的薪酬激励模式，下面一起来看看不同销售模式和场景下的薪酬人员激励解决方案：
1、渠道销售代表
渠道销售代表（有时也叫渠道经理）面向渠道伙伴（经销商）销售， 后者再面向最终用户或第二梯队渠道伙伴（分销商）进行销售。
●问题：
大多数公司更乐意通过渠道伙伴的“销售”收入（渠道伙伴作为卖家的销售行为）来衡量渠道销售代表的业绩和报酬，实际上这一数据并不容易拿到。很多渠道经销商都把自己的客户和数据视作“行业机密 ”，不想将其提供给供货商。为了体现计算薪酬的价值，公司通常想要终端商铺这一级别的数据，该数据可以让销售管理层对在当地商铺门店工作的销售人员的销售业绩给予奖励。卖给渠道伙伴的“售出”指标不那么有用，虽然可以鼓励渠道伙伴过度的“ 填充库房”行为， 但这对于双方来讲都是不健康的。
●解决方案：
解决方案是从渠道伙伴那里收集售出数据。这需要不懈的努力、对分享信息的严格保密， 有时还需要提供财务回报来鼓励渠道伙伴提供信息。对于拥有多家商铺的客户，根据销售渠道代表的总销量和业绩达标的店铺数量给予经济补贴。在这种情况下，关联设计效果最佳。大家看到的很多连锁机构都采用这种方式，或者供货商采用ERP供销存软件管控终端。有些渠道伙伴可能不会提供固定销售周期的售出数据，而是季度或年度的周期性汇总数据。这时，销售薪酬方案可在收到渠道伙伴的信息之后，为售出提供激励性奖金。如果没有售出数据的话，留给销售管理层的“后备”解决方案就很有限了。被迫的选择是使用“售入 ”（销售给渠道伙伴的）数据对渠道伙伴的售出数据进行估算，并在年底提供年度奖金。另一种方法是对围绕渠道伙伴的实地销售资源整合并进行奖励。虽然可能无法获得单独商铺的数据，可以根据渠道合作伙伴的总体业绩对整个团队提供集体奖励。有的组织压根就不看售出数据，而是考核产品分销和投放情况。对于快速消费品公司来说，产品的分销是产品在零售通路的最广销售范围。投放描述了产品在最佳货架摆放的比例。销售管理层可以对这两个指标加以确认并综合运用多种考核技巧来进行奖励，例如自行汇报、照片取证以及管理者的观察等。
2、销售周期长的大订单销售人员
在有些公司，部分销售人员负责的特大型订单的销售工作，这需要一个长期销售过程。这些订单金额可以从数百万元直到数亿元，销售周期从12个月到24个月不等，甚至更久。
●问题：
面对销售周期长的巨额订单，传统的基于目标值的销售薪酬方案往往无效。既定目标值很难设定，订单规模与客户承诺日期也很难判断。在试图采用传统销售薪酬方案时，销售领导者不得不通过有条件的条款、销售积分限制和封顶方式来强化这些方案。
●解决方案：
如果目标不能确定，那么最好放弃使用目标。更好的做法是采用签署合约奖励。签署合约奖励可以在成交的时候提供报酬，其激励方案对较大的订单提供逐渐增多的报酬。如果合约在未来需要更多的销售确认步骤，那就将报酬金额在预订和未来付款（或开具发票）之间进行切分。传统的切分比例是在预订时支付 50%，在收款时支付另外50%。如果订单能带来持续收入流，那就在预订时发放签约报酬，并在接下来的12到24个月中提供逐级减少（下降）的佣金比率。对公司来说“销售预见性”是否重要？因为日程安排的缘故，大多数制造商需要提早预知一切可能出现的巨额订单。这时销售管理层可以推行“销售交易注册 ” 项目，销售人员必须指明所有可能出现的销售机会，经注册的交易才能获得全额报酬，而未注册交易只能得到缩水的较少报酬。就是提供销售线索，这样可以匹配生产和销售的产销均衡，以及提前发现交易机会。
3、业务拓展人员
业务拓展人员对客户施加影响，敦促其购买，但并不亲自下订单。相反，客户会通过渠道伙伴下订单。他们对工程师施加影响，“指定”公司的产品加入最终整合解决方案。例如，供热与空调制造商会对建筑师施加影响，将自己的产品指定用于公寓楼的建设，新建筑的所有者或承包商会通过授权分销商来采购该产品。
●问题：
很难对业务拓展通过销量来进行奖励。虽然公司会知道面向特定渠道伙伴的总销售额和销量，
但公司无法精确地知晓业务拓展对这些成果的贡献。在这种情况下，单独的销量业绩对于激励方案而言是一个无效的考核指标。
●解决方案：
业务拓展人员的难题是如何对客户的影响力提供奖励。如果不能将销售成果与业务拓展者挂钩，为了计算薪酬，只能采用公司备用考核指标了。有的企业管这些特定指标叫做“设计成功”。薪酬方案可能由以下设计要素构成：备选方案是对达到设计成功目标的销售人员给予奖励，与 MBO （目标管理） 或 KSO （核心销售指标） 相似，管理层可以对目标设计成功进行分配和奖励，以季度为基础的部门业绩总销量可以提供额外的激励收入。
对于实际销量可以回溯到预先注册的设计成功的销售人员，销售管理层可以为经过确认的销售活动提供一定的佣金比率，该报酬应从公司的总销量业绩激励报酬中扣除。通俗一点说，可以按照销售线索进行激励，也可以设计独立销售方案进行激励。
4、战略大客户经理
战略大客户经理负责最大的公司客户。公司的这一职位可以有不同的头衔，一般是指企业客户主管或经理。
●问题：
战略大客户经理的职责不适用基于配额的销售薪酬方案。很多情况下，战略大客户经理可能只负责一个或两个客户。每一个大客户都有独特的客户需求，无法用简单的激励薪酬公式去精确计算战略大客户经理的职责范围。
●解决方案：
最好将战略大客户经理看成业务经理，负责外部资产。作为公司资产之一，这些大客户需要多方资源来满足其需求。公司和该大客户之间的关系常常比较复杂，涉及公司的很多方面， 包括售前支持、客户服务、合同部门、供应链以及采购人员。战略客户经理就像“四分卫 ” 一样，管理着这些至关重要的公司资源。因此，应当将战略大客户经理的一部分收入与持续的营收、现有业务的流失和可持续增长相挂钩。激励方案也应当对能够提升利用率、渗透率和搭配销售并预先制定的成功“客户计划”进行奖励。战略大客户经理应当为每个大客户都编制年度销售计划。销售领导层应对这些大客户销售计划进行季度评估，并依据不断变化的客户需求做出调整，这一销售计划还应当明确界定客户服务及客户沟通活动的完整范围。典型的激励性薪酬划分为：50% 与现有收入增长挂钩，35%与销售计划挂钩，而剩下的15%与客户销售规划及行动成果挂钩。
5、临时业务团队
为了抓住重大销售机遇，销售管理层尝试会组建临时业务团队。销售管理层会根据客户购买需求对团队进行配置。为了应对迅速出现的机遇，有能力的个人经常会被灵活的指派到多个团队中。
●问题：
临时业务团队成员为机会性销售服务，这些销售机会往往以无法预料的方式出现。典型的以目标为依据的销售薪酬方案对于此类销售无能为力了。目标无法设定，在不同的销售机会中团队成员的销售职责也会产生变化，销售成果的分配成了问题。
●解决方案：
由于这些业务团队是协作性的，所以最佳方案是对集体业绩进行奖励。这意味着激励方案会根据当月/当季或当年的销售业绩来计算薪酬，每一职位都有机会拿到目标奖金，薪酬方案会根据总销售业绩提供目标奖金。另外作为可选方案，个人还可凭杰出的销售贡献拿到特别奖金，管理者和团队成员都可成为特别奖励薪酬提名候选人。
6、新客户销售人员
新客户销售人员不负责现有客户，而是将时间花在将潜在客户转变为现有客户上。他们常常将注意力放在最大的机会点上，他们经常被称作“猎手”，他们“俘获”新客户并将他们“释放”给客户管理团队。
●问题：
大多数销售薪酬方案奖励的是收入业绩。那么对新客户销售人员进行考核与奖励的最佳方式是什么？激励方案应当为新客户数量、新客户最初收入或未来收入而对其进行奖励吗？
●解决方案：
第一步是“新客户”的定义，因为许多客户在过去已购买过产品或服务，将新客户定义为“在过去12个月内没有购买过的客户“并非没有道理。接下来，管理层必须决定谁最适合发展新客户。举例来说，如果新客户需要由新客户销售人员花费心思“培养”，那么新客户销售者应当保留客户所有权，直到该客户达到一定的购买业绩。销售激励性方案应
该对新客户的销售收入进行奖励。一旦达到预先决定的时间点—— 由累计销售量或者时间长度决定 —— 客户经理会将新客户转交至客户管理团队。为了协助这一步的顺利实施， 激励方案可以提供“毕业”奖金，奖励这一客户的转移。一个不推荐的解决方案是在移交日期之后再提供额外销售积分，这一不当措施可能会导致新客户销售人员与接收方客户经理之间的摩擦。如果不需要来自新客户经理的进一步销售支持的话，新客户会被立即转交给客户管理团队。这时，激励方案可以对新客户经理接收的每一名新客户进行奖励，在这种情况下，激励方案将使用（基于对新客户实际销售额的估算的） 新客户付酬计划表来提供激励薪酬。
7、客户经理
客户经理的首要职责是保有并提升来自指定现有客户的收入，销售管理层对于新客户几乎没有任何销售要求。
●问题：
常见的错误是因现有客户销量的净提升额而对客户经理进行奖励。不幸的是，这一指标掩盖了负面的客户流失量，“流失”就是指业务的丢失。现有客户经常会提供机会，可以提升来自于非采购产品及新产品的销售量，而且在现有客户内部也可能会出现新的需求购买点。经常会出现对现有收入的保护过分重视，忽略了占有率和新客户销售的情况。
●解决方案：
为了确保业绩的均衡，激励方案需要考核诸如客户流失率、产品搭配以及新购买者（来自现有客户内部）销售收入等指标，并对其相应进行奖励。为了克服现有的收入不对称情况，激励方案需要对收入指标付酬进行修订以保证一个或多个战略目标的达成。例如，如果减少现有业务的客户流失非常重要，那么可以降低首要的净销售额指标的激励薪酬。
这可以确保第二战略性考核指标——减少客户流失率——得到客户经理的更多关注。
8、支持专家
销售组织通过支持专家对实地销售者提供支援，产品支持专家与现有销售团队协作，推销难以出售的新产品。
市场支持专家与现有销售组织以原有方式进行合作，协助其在新的、不同的垂直市场上的销售。支持专家并没有被分配客户，但他们确实有任务目标——不是产品目标就是垂直市场销售目标。大多数支持专家都是在实地现场工作的——销售管理层为他们分配了销售大区或者销售地区。支持专家的成功取决于团队中大多数销售人员能够成功出售重点产品或打开新的垂直市场。销售领导层最终目标是，一旦所有销售人员可以在没有支持团队的协助下，成功地出售产品或渗透进入目标垂直市场，就废除支持这一职位，新的支持人员会在新产品或新市场需要重点关注时再次出现。
●问题：
支持专家激励方案设计不当之一是：对整个销售地区的指定产品或指定市场的总销售业绩进行奖励。这一方案会鼓励支持专家与那些最有可能协助他们达成销量指标的销售人员进行协作。其结果就是支持专家的时间分配非常不均衡，他们不是与所有的销售人员协作，而是将自己的大部分时间花在了“大牌选手”身上，而并没有全力支持其他销售人员，这一设计错误会耽误销售团队对新产品或垂直市场的关注与投入。
●解决方案：
为了纠正支持专家对时间的滥用，激励方案需要同时对总销量以及实现销售任务目标的销售人员数量进行奖励。效果最好的方案修订办法，是依照销售人员之间的业绩均衡与否，来对支持专家的激励性薪酬进行增减。
9、新聘员工
新聘员工要么被分配入现有的销售区域，要么被分配到发展中的销售区域。销售管理者希望这些新任命的销售人员能够迅速实现销售目标。
●问题：
销售的困难程度会影响新聘人员获得工作产出所需的时间。薪酬方案应对销售业绩提供奖励，但不要过于苛刻地逼迫新聘人员创造业绩。如果薪酬方案底薪比例很低，而获得客户并达成交易的时间又很长，那么新聘人员的离职率可能会高于预期。
●解决方案：
向新聘员工提供“起步”薪酬有以下几种选择：
选择1：不做保证。当销售管理者为新聘销售人员分配了现有的或新的销售区域、销售提升时间非常少、底薪至少为目标薪酬的70% 时，无须做出任何类型的保证（选择2和3）。
选择2：固定日期保证。在底薪低于目标薪酬的70% ，并且几乎没有销售提升时间的情况下，向新聘员工保证 75% 的目标奖金，同时为此保证设定一个截止日期，截止日期的设置应与销售提升时间相一致。在保证有效期间，如果激励性收入超出了担保额，允许销售人员保留这些超出保证范围的额外收入。
选择3：逐级减少的保证。使用预先制定的“ 逐级减少”保证，配以比 70/30 薪酬搭配更积极的方案。其保证额会随时间自动逐级降低，通常每月为一级，直到保证为零。这可能会需要3到6个月的时间，具体时间长短取决于新聘人员的预期提升时间。
10、区域/代表处经理
区域/代表处经理在销售的同时也监管业务，区域/代表处经理要负责公司指派的客户名单，同时还要监管一支销售团队。
●问题：
区域/代表处经理需要权衡其自身销售工作与监管直属员工之间的时间分配。
●解决方案：
销售薪酬方案必须有助于均衡这两种职责：个人业绩与下属业绩。奖励方案应当将这两种考核指标通过设置障碍联系在一起。我们推荐的销售薪酬方案是：当只实现单一指标的目标时，停止目标业绩之外的激励性薪酬计算，直到两种考核指标都超出目标。
11、内部客户经理
内部客户经理为没有分配给销售人员的客户提供销售与服务支持。内部客户无须说服性销售，销售领导层会将这些客户正式分配给内部客户经理或者资深主管。
●问题：
内部客户经理也会像销售人员一样开展工作。不过一般情况下，他们会将绝大部分时间放在解决客服问题上，以此来确保现有客户的持续购买。通常来讲，内部客户经理也有销售指标。但是，内部客户的销售量非常大，要比分配给销售人员的配额大得多。如果管理层为内部客户经理提供了销售激励方案，那么公司很可能会面临为与销售影响力不成比例的业绩付酬过多的情况。
●解决方案：
由于内部客户经理确实提供了一定程度的现有客户销售量，所以销售管理层应当为其提供中等程度的激励方案：薪酬搭配可以是 90/10，使用 2X薪酬杠杆，薪酬封顶；50% 的激励性收入与销售收入业绩挂钩,另外50%与KSO挂钩。
12、销售与服务交付人员
销售与服务交付人员向客户推销解决方案并负责交付服务。
●问题：
因为这些职业人士是在销售，为销售结果提供激励薪酬合情合理。他们也需要为其客户提供服务——按时按预算进行交付，销售激励可能会干扰这些专业人士有效地与现有客户进行协作。
●解决方案：
最好是不要向这些专业人士提供销售激励方案，对交易时间或交付收入进行奖励可以提供更为恰当的激励。如果销售者不负责交付而是将客户“释放”给客户沟通经理，提供与最初项目/订单价值挂钩的激励薪酬可以对这些销售者进行更有效的奖励。
13、产品专员
他们为快速消费品制造商工作，产品专员的工作是在零售店内摆放和推销公司的产品。
●问题：
有些销售管理者愿意对这些产品专员的有效产品投放、零售销售人员培训、市场调研以及不时进行的产品演示等活动提供奖励，但销售管理层不希望他们去销售。
●解决方案：
大多数快速消费品的销售管理者并没有将产品专员纳入销售者之列，而是提供了中等的 90/10 年度薪酬组合，2x 杠杆加薪酬封顶，这有助于对各种客户交付职责提供奖励。
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