任何一种管理分析都是为了达到一定的管理目的，对采购成本变化的分析也不例外。管理目的不同，分析方式也必然会不同。本文按不同层次的管理目的介绍不同的采购成本变化分析方法。
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采购成本指数与关联大宗商品
一、采购成本指数
要了解经过一段时间（一月、一季度、一年等）的采购成本变化后企业的相对竞争力变化，首先需要的是了解整个企业的采购成本变化，而不是每一个具体的品类或物料的采购成本变化。所以就需要有一个直观而确切的指标来反映企业采购成本的“总体变化”。这就必须用到一个系统工具：采购成本指数。
说到指数，大家都可以理解这是一种反映全局变化情况的指标。比如股市上的股指，就是反映的股市上全部股票的总体变化情况的。有了股指，我们不必了解每一只股票的具体情况就知道整个股市是在向好还是相反。
我们来看一下在企业的采购人员如何为本企业制定和计算采购成本指数。
以下表数据为例，在三个月里，企业采购的两种物料A、B的价格一直在变化，有涨有落，那么对企业而言，总体采购成本到底是上升了还是下降了呢？
显然我们不能简单的用平均价来表示采购成本的变化，因为物料A和B对企业的重要程度是不同的。
1 、权重
在总体成本变化的分析中反映出“重要程度”的方法，就是“加权”。用“权重”来反映“重要程度”。采购成本加权时通常就用采购金额来做“权重”。就表示采购金额越大的物料越“重要”，其价格变化对整体采购成本的变化影响越大。
用采购金额计算“权重”时，权重=单项采购金额/总采购金额。假设A、B两种物料的采购量如下：
那么A物料在1月的权重=50/(50+200)=0.20，以此类推。
2 、加权单价
经过加权算出来的平均单价称为“加权单价”，加权单价= ∑(每种物料的单价×该物料权重)。上表中的1月份A、B两种物料的算法如下：
3 、成本指数
采购成本指数的算法也很简单：设定第一期（在指数计算里称为“基期”）的加权单价（18.00）对应的指数为100，以后各期（在指数计算里称为“报告期”）的加权单价与基期加权单价的比值×100就是报告期的成本指数。例如，2月份成本指数 = 17.12/18.00 × 100 = 95.11，较基期降低了4.89（百分点）。
经过以上计算，从得到的成本指数来看，我们可以说，2月份采购这两种物料的成本比1月份低了4.89%，3月份比1月份降低了1.81%。
掌握了两种物料的成本指数的算法以后，三种、四种......几百几千种物料的成本指数算法也是一样的道理。
我们不仅可以算出企业全部物料的采购成本指数，也可以根据管理目标灵活地算出某个供应商全部物料的成本指数、某个品类的全部物料的成本指数、某位采购工程师管理的全部物料的成本指数......简言之，这个指数可以让我们用一个指标表达一组采购品的整体成本变化情况。
二、关联大宗商品
有了企业内部的采购成本指数，可以有很多种方法用采购成本指数来了解采购成本变动对企业竞争力的影响。比如，用同样的方法做出企业产品的“销售收入指数”，把“销售收入指数”和“采购成本指数”做个比较，就可以大致知道企业靠产品的直接盈利能力是在相对上升还是下降。
今天我们要介绍的，是这些方法中对供应部门比较有用的一种分析方法——关联大宗商品分析。
所谓“大宗商品”，就是指在国际或国内有公共市场和公开价格的大宗生产资料，比如石油、钢材、有色金属（铜、铝等）、原纸等等。这些大宗商品的价格信息很容易得到。比如石油价格可以参考纽交所的布伦特原油（Brent Oil）；各种牌号的铜可以参考伦敦金属交易所（LME）的铜价；钢材、原纸等在国际和国内也都有可以方便查询的行业平台，这里不再一一介绍。
前面所说的“关联大宗商品”，就是指和企业自身采购的物资息息相关的大宗商品。比如，大型装备制造厂采购的很多物资，其“关联大宗商品”就是钢材；石化行业最相关的是石油；电力电子行业最相关的是铜、铝，等等。
这些大宗商品的公开价格反映着整个市场的总体走势，也就是同行业——包括企业和其竞争对手获取这些物资的总体成本变化。所以把企业自身的采购成本指数和关联大宗商品价格的变化做个比较，就可以大致了解企业采购成本的变化是优于行业整体成本变化还是相反。也就是俗称的“有没有跑赢大盘”。
举例来说，电子行业经常要采购的铜制品（管脚、引线架等），而且在铜制品供应商的制造成本中，铜材成本占到总成本的70-90%。如果企业的铜制品供应商主要采用国际采购，那么把铜制品的采购成本指数和国际铜价做个比对就有很强的指导意义。下面是一个例子：
这是一家电子元器件企业的铜管脚的采购成本指数和关联大宗商品LME的铜价的比较。我们可以看到在2016年的3-6月，这家企业的铜管脚的整体采购成本是一直在上升的，大约上升了1%左右，但是考虑到供应链上库存引起的滞后效应，比对国际铜价前面几个月5-10%的上升，这家企业的铜管脚采购成本显然是“跑赢大盘”了。
用这种采购成本指数和关联大宗商品价格比对的方法，可以从外部市场的角度衡量企业相对竞争力的变化。那么从内部来说，采购价格和数量的变化都可能会影响到采购成本指数，我们又该如何去区分哪个因素是影响更大呢？
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易控因素与量价分配
一、易控因素
我们先用个简单的例子。有种物料A，去年采购价格是9.00人民币，今年涨到了9.50人民币；去年总共买了100个，今年要买110个。如下图：
从图中可以看出A代表的面积是去年的采购金额900（= 9.00 × 100） ，A+B+C+D代表的是今年的采购金额1045（= 9.50 × 110）。也就是说，今年要比去年多花的采购成本是B+C+D这个部分，145人民币。很明显B部分的90（=9.00 × [110-100]）是由于采购数量变化引起的，C部分50（= [9.50-9.00] × 100）是由于采购单价变化引起的。问题就出在D这个部分了，这5块钱（=[9.50-9.00] × [110-100]）的采购成本上升，是算单价引起的，还是数量引起的呢？似乎怎么算都有道理。
这里就需要介绍一个管理数据分析时的归因原则：归因于易控因素。
自己的“易控因素”，是指通过自己可以做出的努力更容易使其产生改变的因素。也就是说，自己付出同样的努力去改变两个因素，对哪个因素起的作用大，哪个因素就是自己的“易控因素”。“易控”是个相对的概念。
在分析各因素的变化对结果的影响时，如果某个结果可以归因于两个以上的因素，其合理性都差不多，而又必须选择其中一个时，就选择自己的“易控因素”。为什么呢？因为所有的管理数据分析，最终都是为了依据分析结果采取行动，获得更好的经营效果，那么把“易控因素”的影响放大，可以更好地提供行动方向——自己努力后效果最好的方向。
二、量价分配
对大多数企业来说，物料的用量基本取决于产量，要改变用量，主要靠设计和工艺的改进，是相当不容易的。相对来说，企业对采购价格能做的努力会多一些，所以，相对于采购数量，采购单价是“易控因素”。所以上图中的D这个部分，通常都归到采购单价的影响范围里。当然，不排除有些企业的确是对数量的可控程度高于单价，这就需要看具体情况了。
在这里我们拓展思考一下，能不能把D这个部分平分给“采购数量”和“采购单价”这两个因素呢？我们通常不那么做。管理数据分析不同于科学数据分析，追求的不是“精确"，甚至不需要完全“公平”，管理数据分析的目标，是“有用”，是能够为管理工作指出正确的方向。在达到这个目的的前提下，越简单越好。
如果我们把D平分给“采购数量”和“采购单价”了，固然看起来更“精确”和“公平”了，但是这样会让算法变得更复杂更不易理解，也并不能给我们的管理工作指出更好的努力方向，也就是说，这种精度的提高是“没用”的。
回到刚才确定的采购成本变化的量价分配方案上来，用图表示是这样的：
LQ：上期采购数量 Last Quantity
CQ：本期采购数量 Current Quantity
LP：上期采购价格 Last Price
CP：本期采购数量 Current Price
PQV：采购量差 Purchasing Quantity Variance
PPV：采购价差 Purchasing Price Variance
根据这种分配原则，下图是一个采购成本变动的量价分析模板：
模板中关键的两个公式：
量差 PQV = 上年度采购价格LP ×（上年度采购数量LQ - 本年度采购数量CQ）
价差 PPV = （上年度采购价格LP - 本年度采购价格CP）× 本年度采购数量CQ
请注意，在两个公式中，括弧里的被减数和减数可以交换位置，这取决于企业习惯于用正数还是负数表达“成本上升”，哪种方式都不影响分析，只要两个公式的表达方式要保持一致就可以。在上面两个公式中，负数（红色）表示本年度比上年度“成本上升”，正数表示“成本下降”。
用这个模板中的样例数据来说，这组物料本年度比上年度采购成本下降3.3%，其中采购数量的变化引起了2.6%的采购成本上升，而采购价格的变化引起了5.9%的采购成本下降。单项物料因采购单价变化而引起的采购成本下降比例在2.9%~9.1%之间。
使用这个模板不仅可以很方便地做季度、年度采购成本变化的量价归因分析，还可以清晰呈现出从“量”或“价”任何一个方面来看，哪些物料是下一步的重点工作目标。
对于供应部门来说，尤其是采购部，更多地需要从“价”这个方面去努力。那么知道了哪些物料应该是下一步工作重点后，采购部门接下来该做些什么呢？
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谈判位置与最佳谈判位置
一、谈判位置
在采购能使用的降低采购成本的方法源中，最好用也最常用的就是供应份额的调配。供应份额对大多数采购人员并不陌生，但是大部分情况下关注的都是同一品类或料号中每个供应商的供货百分比上。
为了降低采购成本，采购方最容易就采购份额做出的反应是（1）以调低供应商份额施加压力，迫使供应商降价；（2）引入新供应商提升竞争水平，迫使原有供应商降价。
但是，这两个方法真的有用吗？不是，还要看购销双方在交易中的谈判位置（bargaining position）。所谓谈判位置，就是指在交易中双方的谈判力对比。而谈判力并非指供需双方哪一边的谈判技巧更高、口才更好，而是指双方综合谈判力的比较，即在一笔交易中哪一方对另一方的依赖更强，即哪一方更渴望达成交易。更渴望成交的一方，就是谈判力较弱的一方。而这更渴望成交的一方，并不一定是供应方。
1、 谈判位置的判断
从上面的分析看，衡量谈判力，需要从两个方面看。一方面是“供应商对采购方有多重要”，这说明了供应商的谈判力。我们都熟悉的“供应份额”就能衡量这个方面；另一个方面，就是“采购方对供应商有多重要”。如何衡量呢？可以用采购金额占供应商的销售额的占比——我们就称它为“购销比”吧。这个“购销比”更清楚地说明了采购方的谈判力。
计算购销比需要的“供应商的销售额”虽然不容易获得精确的数据，但我们使用这个数据本身也并不需要它十分精确。采购方的采购金额是占到供应方销售额的10%还是11%，其实对于我们需要做的判断，并没有实质性的影响。所以，有个概略数据即可。就像我们一直强调的那样，管理数据分析的目标，是“有用”，而非“精确”。
这里提供两个参考比例，如果采购方对一个供应商的“购销比”达到了10%以上，这个采购方就一定是“非常重要”的客户了。也就是说，此时作为采购方，你调控该供应商的采购份额，一定会对供应商产生相当大的压力。如果“购销比”低于5%，那采购方基本上对供应商没有多少谈判力。
完成了“谈判位置”中表征“采购方对供应方有多重要”的“购销比”分析，另一半表征“供应方对采购方有多重要”的分析，就是我们大家都已经非常熟悉的供应商的“供应份额”分析了。这个部分就不在这里赘述了。
值得注意的是，供应商对采购方的重要性，并不完全取决于供应金额在采购方总体采购金额中的占比，更有意义的是供应商在所供品类中的供应份额。有的品类虽然采购金额并不大，但这个品类本身对采购方有至关重要的战略意义。这种情况在分析“谈判位置”的时候需要特别注意。
2 、不同谈判位置对应的合作策略
完成“谈判位置”的分析后，大致会有下面四种谈判位置。对于采购方来说，最有利的位置是A，最不利的位置是D。现在我们回过头来看文章开头提到的采购人员常用的两种利用份额降低成本的方法：（1）以调低供应商份额施加压力，迫使供应商降价；（2）引入新供应商提升竞争水平，迫使原有供应商降价。能有效降低成本吗？这两种方法在下图中A、B两种谈判位置下可能能起作用。对C和D两种谈判位置的合作关系，是不会起作用的。
针对不同的谈判位置，想要降低采购成本，应该采取的主要合作策略是不同的。
A区：不断开发新供应商，保持合理的汰旧换新，用竞争的力量降低成本。
B区：与已有的供应商深度合作。合理设置第一、二供应商的份额。通常第一供应商是用来控制成本的，第二供应商是用来降低供应风险的。
C区：减少供应商数量，尽量使用合并采购、外包给采购服务商等方式。外包给采购服务商，其实就是在采购服务商那里，实现与其他采购方的合并采购，即在另一个层面形成采购规模，提升对卖家的重要性，降低采购成本。
D区：加快技术改进，拓展或加入与自己综合市场竞争力匹配度更高的供应链。
一般来说，在供方拥有较强的谈判位置（无论是B还是D区）且已经稳定运行了一段时间的供需关系中，改变供应份额格局的有效方法不再是提升竞争水平，而是规格和技术的改变。原有的供应商要么掌握了某种独特技术，要么品质特别好，要么价格已经特别有竞争力，总之他一定是因为有着独特的优点才被选做供应商的。决定企业在某个品类中可以选择哪些供应商的，是技术规格。当自己所加入的供应链的格局已经基本确定，而己方并不占有优势谈判位置时，最有效的努力方向，是用技术力量改变自己的可选择的范围，找到或创造和自己综合实力更匹配的供应链。
二、最佳谈判位置
前面说到，与供应商最好的合作策略应该根据供需双方不同的谈判位置来设定。那么采购方最应该争取形成的是哪种谈判位置下的合作模式呢？什么谈判位置能促进采购成本向最有利于自己的方向变动呢？
从短期看，谈判位置中的A区（买方对卖方很重要+卖方对买方不重要）是对采购方最有利的。所以很多采购人员都认为，A区是采购最应该争取进入的区域。采购人员如果希望通过谈判降低成本，A区的确是最容易成功的一区。但是处于A区真的对采购方的未来是最好的吗？
我们都知道，谈判位置是综合竞争力决定的。在谈判位置中落了下风的供应商，必定是因为其竞争力的某些方面比较薄弱。这也就意味着他配合你的能力是有限的。虽然你在谈判中会感觉很舒服，但是这样的供应商很可能无法支持你的企业未来的成长。
对于采购最不喜欢的D区，虽然在谈判中会很辛苦，但是一个非常强大的供应商，必定也是给企业的运营和发展带来了很多好处的，只不过这些好处体现的形式（比如产品品质好、技术团队消化新规格的能力很强、应对异常情况的变通能力强等等）采购部门感觉不是很直接罢了。
如果从对企业长期发展的影响来看，最好的选择既不是A区，也不是D区，而是B区。在B区里，彼此的配合能力和配合意愿都达到了最好的平衡，是“门当户对”的伙伴，从长期来看，是最能够降低总体长期运营成本、最有利于双方各自的长期发展的。
虽然C区也算是某种形式的“门当户对”，但这种关系为双方创造的价值都很小，所以不是合作关系中最值得投入的区域。
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总结
本文章我们介绍了以下内容：
1、在企业中建立采购成本指数来分析采购成本变动的方法，也介绍了如何运用采购成本指数和关联大宗商品的价格变动来衡量采购价格变动合理性。
2、采购总成本发生变化时，如何进行量价分配和分析。同时，还介绍了管理数据分析时常用的一种归因原则，即“归因于易控因素”。另外，还特别强调了管理数据分析的主要目标是能够为经营管理活动指出行动的方向，而非越精确越好，“有用”才是最要紧的。
3、分析供需双方“谈判位置”（Bargaining Position）对制定降低采购成本策略的重要性；判定“谈判位置”的方法；最优谈判位置和这个位置更适合采购成本向长期有利的方向变动的原因。
在了解分析工具的过程中，除了掌握工具的使用方法之外，最重要的是理解工具后面的分析方法。真正有价值的，不是我们手里握有的工具，而是我们使用甚至创造工具的能力。
来源：E2biz服务笔记
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